银行网点转型解决方案.pdf

银 行 网 点 转 型 解 决 方 案 ( 共 2 页 ) --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可 -- -- 内页可以根据需求调整合适字体及大小 -- 银行网点转型解决方案 纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是 银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏 味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题；与此同 时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩 张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化 服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优 势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网 点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机 构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织 结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三 个大的方向。 管理转型 目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即 按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正 实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直 化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制 下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员 制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相 应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点 的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与 柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网 点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持 建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓 解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。 业务转型 银行网点的业务转型可以从业务流程、经营品种、服务手段等多方面下功 夫，可以考虑以下几个关键突破点。 分离前后台业务 -集中后台作业处理 将网点业务过程进行前后台分离：前端受理业务并进行必要的业务处理，对 于专业复杂程度较高、业务流程可标准化、时效递延性要求较低、并且有足够 业务量的作业则上收集中处理，以提高作业效率、控制操作风险、降低整体作 业成本。集中那些可以在后台处理的业务到分总行级的作业处理中心集中处 理。一方面体现了先进的风险管控理念，另一方面可减少网点柜员的柜面工作 量，使其有更多的时间服务客户。 分离高低柜业务，提高网点作业效率 2 综合柜员制的实施一定程度上提高了客户的满意度，但在银行网点业务品种 日益丰富、业务量与日递增的新情况下也出现了新问题，最直接的表现就是引 起社会各界广泛关注的 “排队现象 ”。仔细分析网点交易，不难发现是可以将其 更加精细化，大类上可以按高、低柜区分并从业务组织分离：以现金交易为标 志的高柜作业可以更加规范化、标准化、高效率，而以客户服务为主的低柜作 业则可以更加多样化、灵活化，以实现差异化的客户服务和销售。 扩大业务范围，开展主动营销 作为金融产品的主要销售渠道，银行网点必须由提供传统的存款、贷款业务 发展到提供更加丰富多样的金融产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务 等，以增加不依赖于资本的费用类收入，从而使银行的收入结构和赢利模式发 生质和量的变化。另外，由原来被动的处理客户业务请求变为将客户服务活动 与产品销售结合起来，通过主动聆听、口头咨询、实况调查、业务关系培养等 确定客户潜在需要，并就这些需求创新银行产品和服务，如为个人高端客户以 及中小企业提供理财顾问服务等。 改变网点布局，扩大自助业务比例 网点布局的革新不仅体现在外部形式的变化上，更应体现在提供包括自助服 务区在内的更多的服务手段方面，通过推动自助服务来替代全功能的网点，可 以降低服务成本，提高客户满意度。银行的管理及业务转型，必然会引发组织 体系的变革。 服务转型 作为银行向客户提供面对面服务的主要场所，银行网点在其转型过程