格兰仕成本领先战略的应用.pptx

;一.格兰仕简介 格兰仕发展史 现状/年产销规模/企业理念/人物简介;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;1996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。 格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的 半 壁江山。 1997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。 1998年，微波炉年产销规模达到450万台，达到全球最大。 1999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇 超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估，格 兰仕无形资产达101亿元。 2000年，微波炉国内市场占有率达74%，销售收入达到58亿元；出 口创汇近2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产 品。斥资20亿元进军空调制冷行业。 （设计规模800万台/年）预计年产量 180万台，其中，2/3内销；1/3外销。 2001年，生产总量1000多万台。投资4亿元用于技术开发。 2002年，生产总量为1500多万台。其中2/3销往欧美。;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;电风扇：800万台 ;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;一.格兰仕简介——Corporation Introduction;成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业 中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。;二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy;2.劳动力成本;;成本领先要真正转化 为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从 低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值， 则竞争优势就无法建立。;格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。 当规模到300万台时， 就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下， 使规模在200万台的企业、 以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境地。 作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。;;4.世界家电生产基地;三.关于OEM——About the OEM;格兰仕： 为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、 固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产， 获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 ;;日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。 格兰仕对日本企业说： 我的生产成本是400元/台。 日本人听说以后就不再自己生产微波炉， 而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。;法国： 格兰仕曾经到法国一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。 俞尧昌对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。 法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。马上签合同。 就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。 这条生产线在法国的年产量是100万个/年。 到了格兰仕就是600万个/年，成本降到4美元多一点。 格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM）；另一部分挂自己的牌子销售。;四.多种经营战略; 2003年10月，国务院发布了关于改革现行 出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的 出口退税率下调了4%。; 格兰仕空调出口平均单价为180美元（合1480 元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的 平均价格为1300—1400元人民币）如果出口退税 下调4%，则出口利润损失巨大。 格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是 有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。;五.格兰仕的问题与发展;;;8.格兰仕的核心竞争力