某汽车公司业务流程设计与优化.pptx

;内容;思考;两个关键词;流程是企业价值创造的机制;流程发展历史回顾;组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情;组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板;触目惊心的研究结果;案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……;总结：流程的作用;市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意;企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制;内容;流程识别开始于整体地观察公司;流程体系的层次化;例：H公司的高端流程关系图(Level 0);例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0);流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程;子流程描述概要;内容;;;要改善流程，你必须了解流程 流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力 分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通;选择流程;怎样绘制流程图？ ;衡量指标的类别;流程图绘制;流程图绘制;完成企业特殊目的的现有流程：;流程图绘制;为什么要进行流程图绘制？ 为了改进一个流程，必须首先了解现有流程 流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾 分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通 我们能从我们的流程图中识别改进的良机;我们需要获得下列信息以绘制流程图：;确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。;;流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。 ;决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。;存档: 该框代表一个文档在此处需要被存档。;流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。;在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表???。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。;;流程图绘制;;流程图绘制;询问一个流程活动的问题包括： ;重复 书面文件 重复循环 延期（包括流程内和流程外） 劳动力活动/任务 多余的控制措施;从定量的数据中得出结论 从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响 识别简化流程的良机 量化所有的要求和结论;流程图的格式 宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线;流程图的组成 流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线;起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 目前的关键绩效考评应被量化 ;内容;业务流程建设按变革的程度可分为三个层次;业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入;国际上流程变革的标准化程序和步骤;内容;韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类： 不完整的业务流程 属于瓶颈的业务流程 高附加值的业务流程 对全局工作有重大影响的业务流程 跨职能、跨部门的核心流程;选择流程要考虑的原则;通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。;组建流程优化团队;内容;收集信息的步骤;流程主管图;流程主管/单元主管识别图（费用报销流程）;访谈流程主管;流程概况表;例：费用报销流程概况表;例：费用报销流程概况表（续）;访谈单元主管;工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）;例：索赔工作流调查——索赔代表;索赔工作流调查——索赔代表（续）;内容;为什么要了解现状流程（As-Is Process);现状流程建模面谈的准备工作;创建故事板;黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果;面谈的基本规则;面谈的步骤;创建现状流程模型的技巧;;;;创建现状流程模型的难点;内容;设计未来流程的步骤;集成评估期的关键材料;通过审视最佳实践来获取灵感;应用挑战流程;评估和选择改进方案;内容;Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论;