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三叶草式组织机构 查尔斯•汉迪：当代哲学家、组织行为大师 查尔斯•汉迪是当代英国最负盛名的管理大师。他不仅具有严谨的逻辑思维 能力，同时还具有非凡的想象力， 这使他成为新秩序的预言家。 他提出了各种管 理思想，描述组织与个人工作方法变革的一些主要发展方向，并以“四种管理文 化”、“组织与人的关系”及“未来工作形态”的新观念而闻名于世。 三叶草组织 三叶草是爱尔兰的国家象征， 它的每根茎上都有三片叶子。 我在这里用三叶 草作为组织的象征， 因为今天的组织由三种不同的人组成， 他们的期望不同， 适 用的管理方法不同。我们每一个人都必须判断自己属于三叶草上的哪一片叶子。 第一片叶子是核心人员，但我更愿意称其为“专业核心” 。因为这部分人当 中具有相应资质的专业人士、 技术人员和管理者的数量越来越多。 他们对组织是 不可或缺的。 正是由于他们对组织的了解， 才使自己的组织能够同其他组织区别 开来。失去了这一部分人，组织也就失去了一部分自我。因此他们很珍贵，而且 很难被替代。 而因为昂贵，他们的数量又日渐稀少。每个成功的组织都告诉你， 10 年来 它们的营业额至少增长了 4 倍，而专业核心人员却减少了一半。 1982 －1985 年 美国通用电气公司从 40 万名员工中裁减了 10 万人，营业额反而提高了。离开 的大部分是负责日常事务的员工，而不是一线员工。 核心部分变小以后， 工作谁来做？现在比较流行的办法是外包出去。 接受这 些工作的独立专业人士以及小公司，就是第二片叶子。 有些员工的工作内容对于组织来说无关紧要，可组织还是要给他们发奖金、 提供额外待遇， 这终究不是明智之举。 所有不重要和可以由别人完成的事， 都完 全可以外包给专门做这些工作的人。 而且理论上这些人可以做得更好， 成本更低。 如今的制造业公司几乎就是组装公司， 而很多服务公司实际上扮演的是经纪人的 角色，牵线搭桥。 有些组织的计算表明， 如果把产品或服务的各种要素全部分解开来， 80%的 价值实际上是组织外面的人实现的。 但有很多此类的 20/80 组织并没有意识到自 己的外包份额大到了何种程度，因为它们对于外包已经习以为常了。直到最近， 随着越来越多的独立专业人士、小公司和管理层收购（ MBO ）纷纷涌现，公众 才注意到了这一早已存在的组织形式。 有些时候想想也真是不可思议： 借助新的 通信技术，伦敦人可以把文字录入的工作拿到中国做，速度一样快，却更便宜。 三叶草的第三片叶子是弹性人力部分， 也就是就业市场上增长最快的兼职人 员和临时工作人员。 这部分的增长速度取决于服务供给的难度， 因为服务业无法 像制造工厂一样把产品预先积存起来。 有些公司请客户列队等待， 以达协调供需 的目的。但更有效果也更有效率的公司总是尽力扩展自己的服务， 并进行服务外 包，以适应客户的要求。 这就要求零售业的营业时间更长， 意味着需求有高峰和 低谷。当然组织也可以要求全职的核心员工加班， 或者在高峰期雇用足够的全职 人员，其他时间则实行非全日工作。 不过由于全职核心人员的加班工资和福利待 遇不断提高， 现在这样做成本可能高得惊人。 临时雇些兼职人员来做正常工作时 间以外的部分， 或者雇临时工作人员来度过高峰期， 这样做虽然比较麻烦， 却显 然更便宜。 这是一个在管理因素和经济因素之间权衡的问题， 结果经济因素占了 上风。 现在组织里不像过去只有一种员工， 而是有三种， 每一种员工对组织的投入 程度不同， 签订的合同不同， 对组织的期望也不同， 所以对他们的管理方法也就 各不相同。 核心人员 核心部分中会有越来越多的具有良好资质的专业人士、技术人员或管理者。 他们大多都是从工作中寻找自我和目标。 他们就是组织， 他们忠诚于组织、 依赖 于组织。他们愿意长时间辛苦工作， 不过反过来， 他们要的也不仅是眼前合理的 报酬，还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此对这 些人可不能吆来喝去， 他们是新一代的专业人员， 他们希望别人不仅知道自己的 头衔，还要知道他们的名字，希望别人请求，而不是要求他们去做什么。从某种 意义上，他们将自己视为企业的合伙人，希望被当作是同事而非下属。 越来越多的组织核心会变得与咨询公司、 广告公司和专业合伙企业的情形类 似。扁平化组织极少会超过四层，顶层由合伙人、导师或董事组成。要是你确有 所长，就可以很快地得到提升。 结果以升职来得到回报和认可的路子很快就走不 通了，顶层人员的成功标准就只能是把同样的工作做得更出色， 再有就是赚到更 多的钱。在这个层次上， 员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。 也许在法 律意义上，员工还不是组织的“合伙人” ，但在事实上却已经是了。日本公司的 核心人员薪金一般有 40% 是与绩效挂钩的，所有高管都是如此，很快