直线经理的人力资源管理课件.ppt

直线经理的人力资源管理 郑利锋 2013年9月13日 有利培训进行的观念 保持会场宁静。 珍惜时间，尊重时间。 会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。 关闭移动电话，或开至静音状态，待休息时再使用。 充分休息，保持最佳状态。 Contents 人力资源管理的现实困境 困境产生的核心因素和策略 “杨三角”组织能力的理论模型 三大支柱之间匹配 能力 思维模式 治理方式 结果    浪费时间    何必费心    沮丧 两个原则：①平衡（balance），3个支柱一样强；②匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。 建立组织能力的重要HR杠杆 组织能力应用典型案例 案例 迈瑞 丽嘉 格兰仕 组织能力 技术创新 卓越服务 低成本 员工能力 招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘； 培训：提前培训，与导师“共同成长奖”； 内部提拔/晋升； 留才/期权，开宝马非稀罕事 招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质； 培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核 招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上； 培训：做中学、问人 借才：低成本引入退休外脑 员工思维 方式 自主创新和高标准； 赢得客户尊重/信赖； 绩效导向/激励。 领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬 感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。 员工治理 模式 授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。 高度授权（授权2千美金解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。 经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权） 休息一下 HR组织结构和功能的不断完善 老板个人管理时代！ 有HR功能，无HR组织！ HR组织结构的演变 人事部时代！ HR组织结构的演变 人力资源管理分层时代！ 人力资源部经理 招聘 培训 考核 薪酬 员工 关系 常驻XX事业部 常驻XX子公司 常驻XX研究院 HRBP的缘起和职能定位！ 角色认知误区 缺位 越位 错位 高层管理者 人力资源部门 各业务部门、职能部门 员工个人 谁对人力资源管理负责 部门化人力资源管理 企业人力资源管理六大运行系统 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 考试认证 依据职责确立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为评价系统 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 休息一下 人力资源管理实务 招聘管理 人才“挤挤” 确定需求 确定岗位 确定标准 人员甄选 人员确定 1、需要吗？ 为什么需要增加人（离职、业务增加、新的岗位） 2、需要多少？ 如果要增加，应该增加多少是合理的 3、什么时候需要？ 人员的到岗时间、工作的提前安排（项目计划、市场几计划、提前量） 1、新进人员计划安排做什么？ 确定一个岗位 2、岗位需要什么样的人？ 确定岗位对人员素质的要求 3、能否准确的描述岗位？ 起草一个岗位说明书，把需求标准化 明确期望招聘到的人员应该具备什么样的素质； 确定期望招聘到的人员所应该具备的技能、经验； 确定希望从何处招聘到所需要的人； 确定将来的岗位职级与薪资标准 参与到实际的招聘面试过程中，通过具体的面试交流，甄别、选拔出自己所需要的人选。 直线经理对于自己期望的把握是最直接与准确的，通过面试，可以选到最希望的人员，对以后的工作开展非常有利。 通过面谈，最终确定录用人选。 在最终确定的过程中，需要进行薪酬洽谈、岗位确认，以便应聘者进入以后可以迅速开展工作。 直线经理的招聘管理职责 笔试 面试 背景调查 体检 适应性培训 测试 筛选简历 典型的人员选拔程序 打“ ? ”的简历 简历中是否存在印刷中或措词错误； 应聘者是否在简历或求职信中抱怨、责备； 应聘者的声明或自我评估是否有明显夸张； 简历本身就难于阅读 …… 人员甄选方法介绍-简历筛选 面试的一般流程——步骤与方法 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛， 尽量表现自己的实际水平， 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件， 希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来