左凤山博士部属的培训与启发.pptxVIP

中阶管理才能训练系列部属培育与启发主讲人：左凤山博士讲师：左 凤 山◆ 德国 埃森州立大学 ULUM 研究院DID 工业设计博士◆ 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证◆ 日本电通广告营销创意激荡 POPAS 海外训练研习认证◆ 美国商业经营管理协会 AMA 研习认证◆ 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认证 G. I. M 资格 （亚洲六位之一）◆ 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 商业竞争战略研究员▲ (台湾)企业经营管理顾问协会 教委会主委▲ (台湾)产品科技升级协会 秘书长▲ 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 首席资深讲师▲ 台北市两岸四地文教经贸交流协会 常务理事▲ 上海市政府中小企业服务中心 整体企业竞争力规划顾问▲ 新加坡生产力中心 SPC资深辅导顾问▲ (台湾)经济部中小企业产业顾问团 资深辅导顾问▲ 加拿大国立皇家大学（RRU）企研所MBA教授▲ 国务院全国市长讲座G. I. M主讲师▲福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问▲中国国际商务咨询顾问师评价委员会( IBCAC)评审委员美国钢铁大王安德鲁?卡内基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言：『带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂』壹. 部属的培育与启发(一).培育部属的真谛培育部属提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者之计划、命令、控制、协调等功能，皆在促属部属能做到自主计划，自主决定自主控制等。部属具有推动工作的能力，并不一定就会有好的业绩。但是，部属缺乏这种能力，其工作效率必会降低划无庸置疑的。因此，管理者首需培育部属，使之具备与现行工作直接相关的知识、技能、态度。一群员工写给主管们的信主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，「何况，我们都是这样【活】过来的」，他们说。当然，他们的理由无可反驳，这的确是最快的评估方式。但是，我们的目标是「尽快」判断出某人的潜力，还是希望他能对「发挥」潜力、为公司效劳？如果公司的目标只是前者，那么即使忽略了员工长期的发展潜力，这套「好自为之」哲学仍然管用。我们若期望员工发挥最大贡献，这套方法不免有待修正。想想看一个新人或刚转调新单位的同事所面临的困境─受完「新生训练」后，别人便等着看他们的工作表现。向老同事请教是唯一的学习之道(因为他们不敢问主管，否则不是自暴其短吗?)结果，我们自已的工作被迫中断来应付新人，不论他们是否因此熟悉工作内容，您能说这是很有效率的学习方式吗?但即「好自为之」的用人哲学有太多的漏洞，为什么仍然行之有年?因为这的确是一种简单明确的考验方式。新人不是力争上游就是惨遭灭顶，成功或失败一目了然，过来人更会因为自已曾经发挥耐力、熬过痛苦的适应期而沾沾自喜。然而，我们怀疑主管之所以放任员工自生自灭，真正原因在于逃避责任，不论部属适应与否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(这是常有的事)，您更可以堂而皇之地表示:「幸好我们发现的早」或干脆推给人事部门: 「怎么老是找些不管用的家伙?」主管若能一开始就多多参与照顾，新同事适应环境的情况会好得多，但相对地，您必须投注时间的心力，并且扛起部份责任。您愿意这样做吗?我们可以利用介绍新环境的机会，消弭新人的焦虑，并塑造温暖的工作环境，增加新人的认同感，然后辅以在职训练，耐心地解决他们的问题，相信这些努力，都会使新同事很快地度过适应期，发挥工作能力。现代社会是一个完全竞争的社会。同样一个人，具有同样的专业能力，但是起点不一样，结局的差别就非常大。如果您打算在这个职业上有所收获，您就必须慎重考虑您的学习。为什么现在学习很重要 ?因为你要生存要学会生存先要学会恐惧恐惧许多人往往是以旧观念或是旧思维，来认识所面对的新世界，可想而知，将会产生格格不入的结果而导致不适应，ｅ时代应该时时检视自己的观念，是否顺应时代潮流？勇于打破既有的思维不断创新。过时的观念不但会使自己退步，也易失去机会知识折旧和学习能力计算机和现代通信技技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得很快。