项目费用估算与成本控制讲义.ppt

项目费用估算与成本控制;序曲：程咬金的三板斧玩不转今天的项目;项目中不同主体对钱的认识;费用管理的知识回顾;费用管理的知识回顾;一. 项目费用管理概述;1.费用(资源)计划 ;为什么要进行资源计划;项目资源计划的过程;资源计划过程;2.资源说明书的概念;3.费用偏差的概念;4.项目资源说明书的主要内容;（1）资源计划矩阵;（2）资源数据表;（3）资源横道图 ;（4）资源负荷图; （5）资源累积需求曲线(S型) ;5.项目资源说明书的编制原则;5.项目资源说明书的编制方法;6.资源规划的主要方法;二.费用估计;??用与时间的关系;费用估计过程;费用估计的工具和方法 ;从上往下估计法(示意图);从下向上的估计法(示意图);费用估计的基本结果 ;三.费用预算;费用预算过程;费用预算;累积费用曲线;项目成本预算;费用分解表 ;费用分解表（续）;费用负荷曲线;费用累积负荷曲线(预算基准线);四.费用控制;费用管理/控制的五个环节;费用控制过程;费用控制的依据;费用控制的方法与技术;项目的费用控制图解;挣得值（Earned Value）;挣得值方法---EVT;挣得值法的发展过程;使用C/SCS导致管理费用超预算的事也屡有发生。 80年代中期，经过调查研究，使项目经理们重新认识了C/SCS的作用。 90年代，由政府和工业界联合进行的对TQM的研究使C/SCS得到了长足的改善和提高，去除了繁杂低效的部分。 随着挣值法在应用中不断取得经验，逐步显示了它的有效性，许多国家和行业都采用了挣值法。USDOD也联合其它工业协会组织编写了使用挣值法进行项目管理的“挣值法管理系统”。;挣值管理（EVM）术语表 ;计划工作量的预算费用(BCWS);已完工作量的预算成本(BCWP);已完成工作量的实际费用(ACWP);挣得值方法的评价指标(1);挣得值方法的评价指标(2);挣得值方法的评价指标(3);挣得值方法的评价指标(4);BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=费用偏差CV BCWP-BCWS=进度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标;;某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见上表。 ;项目运行的挣得值评价曲线图;费用控制的结果;应用挣值法的一般步骤;项目费用偏差的原因及措施;影响费用偏离的若干因素;项目费用审计;费用控制应注意的几个问题;费用控制应注意的几个问题;五.工程项目费用管理简介;工程项目费用估算;影响费用的因素;项目总投资的控制;设计准备阶段和设计阶段控制投资的意义;各阶段投资计划值与实际值的比较;案例;问题：（1）试述价值工程原理的特征。 （2）用价值工程方法，价值分析的对象应如何选择？ （3）求出各分部工程的功能系数、成本系数、价值系数。（保留到小数点后三位数） （4）用价值工程方法确定价值分析的对象，求出目标。;答案;（2）故价值分析的对象应以下述内容为重点： ①选择数量大,应用面广的构配件。 ②选择成本高的工程和构配件。 ③选择结构复杂的工程和构配件。 ④选择体积与重量大的工程和构配件。 ⑤选择对产品功能提高起关键作用的构配件。 ⑥选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件。 ⑦选择畅销产品,以保持优势,提高竞争力。 ⑧选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件。 ⑨选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件。 ⑩选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件。 ;（3）计算分部工程的评价系数、成本系数和价值系数，见下表： 价值工程计算表;上表中：总目标成本=预算成本×（1—5%）=1942×95% = 1844.9 （万元） 目标成本=总目标成本×功能系数 成本降低额=预算成本—目标成本 (4)从上述结果看出：主体结构、地基基础的价值系数小于1.0，因次应以主体结构、地基基础为价值工程为分析对象，寻求降低成本的措施、方法。 ;2.成本效益分析方法;案例.某施工项目经理部在某工程施工过程中，将标准层的商品混凝土的实际成本、目标成本情况进行比较，数据见下表。 商品混凝土目标成本与实际成本对比表;答案; 第三次替代损耗率因素：以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值310×820×1.03= 261826元 ③计算差额： 第一次替代与目标数的差额= 257920 — 249600 = 8320元 第二次替代与第一次替代的差额= 264368 — 257920 = 6448元 第三次替代与第二次替代的差额=261826 —