绩效管理实用工具及方法.pptxVIP

绩效管理实务粤东配送中心现实存在的问题——日常疑惑你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？每次加薪都是否伤心费神？年终奖金不知如何发放？工作业绩无法提升？主要内容一、绩效管理的概述二、绩效管理的作用三、绩效管理的流程四、绩效管的实用工具及方法一、绩效管理的概述1、绩效管理含义2、绩效考核与绩效管理 1、绩效管理含义根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观点: 绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。 2、绩效考核与绩效管理战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核二、绩效管理的作用培训管理考核结果的应用 工资管理 晋升与调配奖金分配1、绩效考核结果运用于工资调整2、绩效考核结果运用于奖金分配 绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。3、绩效考核结果运用晋升调配 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。4、绩效考核结果运用于培训教育 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。5、绩效考核结果运用于个人发展计划 绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。三、绩效管理的流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核4、绩效反馈AP绩效计划绩效反馈CD考核结果处理目标设定目标考核目标实施绩效辅导绩效考核 完善的绩效管理系统 战略目标CEO加油！！!加油！！!加油！！!员工加油！！!战略目标CEO员工AP绩效计划绩效反馈CD考核结果处理目标设定目标考核目标实施绩效辅导绩效考核四、绩效管理实用工具及方法Management By Objective:MBO目标管理80年代 90年代 2000年以后 Key Performance Indicator:KPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡四、绩效管理实用工具及方法1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）360度考核直接上级平级同事下属顾客本人四、绩效管理实用工具及方法1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）目标管理定义及与绩效考核的关系英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理的指标分解层层分解层层保证企业目标公司关键成功因素/指标部门关键成功因素/指标项目组岗位目标设定的要求及依据Specific具体的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？是指标，不是目标KPI一、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator,Key Point Index) 衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效举例:目标＝指标＋程度＋时间例子：2006年销售额达到3亿元人民币二、KPI体系的设计思路1、KPI体系架构企业愿景与使命公司级部门级职位级部门职责职位职责企业战略/目标公司KPI部门KPI职位KPI二、KPI体系的设计思路(续)2、设计原则制定目标的黄金原则 ----SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Achievable可实现的Result-oriented结果导向的Timed有时间限制的 二、KPI体系的设计思路(续)设计原则精炼性原则（少而精）： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5~6个，不超过8过）战略导向原则（层层分解）： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来平衡性原则（良好平衡）： 1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度） 2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）KPI设计原则错误示例：某公司人力资源部单独设置了生产部及销售部KPI指标。某公司销售部门为了提高销售业绩，为本部