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百强房企 60%都在做文旅，未来哪些人才最吃香？ 2014 年以来，文旅地产发展迅速。 一方面是国家推出特色小镇、田园综合体的鼓励政策；另一方面也是因为 房企看到了通过文旅勾地增加土储的前景。 越来越多的公司进入文旅产业，如今百强房企已经有 60%在做文旅项目。 虽然投资和项目大幅增加，但真正做得好的项目很少。 文旅地产与住宅、商业开发最大的差别，就是产业逻辑的差异。 住宅开发的本质是做产品，核心是销售思维和快周转； 文旅开发的本质是做服务，通过长期经营提升价值，核心是经营思维和长 期持有； 虽然商业地产和工业地产也着眼于产业的长线培育，但复杂度远比不上文 旅地产。 做地产是养猪思维，把猪尽快养大，在最短的时间达到最大重量(规模) ， 然后分成肉、骨等进行散售，实现利润最大化，更关注量。 而做文旅就是养孩子的思维，希望他健康成长、好好学习，成为社会的栋 梁之才，更看重质。 好的文旅项目少的主要原因： 一是房企仍是原有开发思维和管控模式； 二是团队的思维、能力和经验结构与文旅项目的需要严重错位。 因为不了解文旅开发的逻辑，不了解文旅项目所需要的人才能力结构，依 靠原有成功模式和经验组建的团队去开发新业务，失败是大概率的。 那么，文旅地产到底需要什么样的人才？ 复合型人才 文旅地产可能是最为复杂、产业关联度、集成度最高的产业地产。 一个具有一定规模的文旅项目，可能涉及文化、旅游、康养、体育、农业 等多种产业类型。 即使单一的旅游型文旅项目，一般也包括景区、主题乐园、酒店、民宿、 餐饮、零售等多元业态的组合。 另外，大型文旅项目规模都在数千亩甚至上万亩，整体项目开发周期十年 以上。 企业需要从一级开发做起，直到项目后期经营，涉及一二三级联动开发。 目前房企的文旅团队主要来源有两个： 一是从自身传统业务的开发团队抽调，二是从华侨城等企业中吸引人才。 房企团队的优势是地产开发和执行力，问题在于没有多产业综合的开发运 营经验、不熟悉一级开发，而传统旅游开发企业的强项是旅游开发和经营， 对地产业务相对生疏。 两个团队思维逻辑、语言体系差异很大，经常是站在以往的经验角度考虑 问题，需要长时间的磨合才能形成战斗力。 但即使这样的团队，也缺少多产业、多业态、多职能的复合型人才，尤其 是具有多产业和一级开发经验的复合型人才。 创新型非标人才 几十年的发展，住宅地产已被房企做到了极致，为追求规模，快周转是不 二选择。 TOP50 房企大多是快周转做的好的企业，而要做到快周转必须实现产品 标准化、流程标准化，甚至人才标准化。 文旅项目，因为要长期持有、长期经营，要做出个性化才有生命力，这和 房企的成功逻辑是相背的。 而且，与住宅开发不同的是，每一个文旅项目都有着自己独特的资源禀赋 和文脉。 如果不能充分挖掘项目的个性化因素，做出差异化的产品和服务，就很难 做出好的文旅项目。 让习惯“快周转、标准化”的人去做“慢开发、个性化”的产品，如果思维不转 变是很难成功的。 从这一点讲，快周转做的越好的企业，进行文旅开发的失败率就越高。 所以好的文旅项目一般不是 TOP50 做的，无论长隆、麓湖，还是阿那亚， 都是由非主流的企业开发出来的。 那么多企业去学习袁家村、长隆，又有哪家成功复制出来了？ 脱离了项目所处的独特土壤和对差异化的不懈追求，单靠资金是难以复制 的。 投资和运营人才 对文旅项目来说，最重要的职能是前期投资和后期运营，相比较而言，投 资职能更重要，因为前期工作对项目成功与否的影响超过 70%。 为什么前期更重要？同房地产一样，文旅项目最重要的也是位置、位置、 位置。 与住宅开发不同的是，文旅项目前期选址的复杂性成倍增长： 一、文旅项目往往位于基础设施成熟度不高的区域，缺乏上位规划的支撑， 前期需要花大量精力编制规划、落实用地指标、报批土地等一级开发内容。 二、大型文旅地产的选址往往在远郊或偏远地区，项目依山傍水，涉及山 水林田湖草多种土地类型，每一种资源类型就意味着一个审批部门和相关 的法规，资源越好就意味着开发限制越多，难度越大。 三、在文旅项目前期，需考虑各种限制性因素，如生态管控、基本农田、 林地、水域、地灾、防洪、城规、用地指标等，这都是二级开发不涉及的 内容。 如果没做过同类项目，让熟悉“城”的人来做“乡”的开发，后期可能给项目 带来致命的影响。 运营人才的重要性在于文旅项目的价值是靠运营体现的，这里的运营并非