第九章现代企业供应链管理.pptxVIP

第9章 供应链管理;一、供应链与供应链管理;供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。; 马士华等著《供应链管理》：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。;用户;（二）供应链的网络结构 ; （三）供应链的特征;复杂性：供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。 供应商和???造商：稳定数量的大量采购VS对顾客的需要和需求变化作出灵活反应 制造商和仓库和配送中心 ：批量生产的目标VS降低库存的目标 动态性：供应链是一个动态的系统，随时间而变化。 例如，随着顾客购买力的提高，制造商和供应商面临更大的压力来生产多种多样的高质量产品，最终生产定制化产品。同样，即使顾客对于特定产品的需求没有多大变化，供应链中的库存水平和延期交货水平也会有相当大的波动。 ; 供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。; 供应链管理与传统管理模式的区别; 供应链管理与物流管理; 供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。;供应链运作过程存在“牛鞭效应”;（一）供应链运作中的“牛鞭效应”;“牛鞭效应”;顾客需求;“牛鞭效应”;“牛鞭效应”的危害;“牛鞭效应”的原因;传统供应链中的信息传递模型;减少供应链的级数--再造物流网络构造 缩短提前期 定单处理的周期 生产运输提前期 减少不确定性--集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流) 战略伙伴 卖方管理的库存 集中需求信息;消除“牛鞭效应”的方法—供应链管理;消除牛鞭效应的方法—供应链管理;;全程供应链的竞争优势 国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。 如果不能及时、高效地汇总、分析并交流来自各方面的需求信息，实现企业或集团的统一采购、统一组织生产、统一物流配送和统一组织销售等，企业将无法从整体上有效地控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。 ;（二）供应链运作管理要素; 库存管理 如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。 供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。; 风险管理 供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。 为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。; 合作机制;三、供应链管理方法;三、供应链管理方法;有效顾客反应（ECR）是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为目标，通过生产厂家、批发商和零售商之间的相互合作与协调，对市场需求及时做出准确反应，为消费者更好、更快、低成本地提供满意商品，从而达到商品供应和服务流程最佳化。;快速反应（QR）实施的步骤 1. 运用条形码和EDI技术 2. 建立固定周期的自动补货系统 3. 建立先进的预测、补货联盟 4. 实施零售空间管理 5. 联合开发商品 6. 快速反应的集成;（1）改变传统的经营方式，革新企业经营意识 通过与供应链各方建立合作伙伴关系 零售商在快速供应系统中起主导作用，零售店铺是快速供应系统的起始点。 在快速供应系统内部，通过销售时点数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换 明确快速供应系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。;(2)开发和应用现代信息处理技术 商品条形码技术，物流条形码技术，电子订货系统，销售时点数据读取系统，电子数据交换系统，预先发货清单技术，电子支付系统，生产厂家管理的库存方式，连续补充库存方式等。 ;成功实施 QR可能获得的优势 1.对供应商来说，成功实施快速反应战略可以获得如下