供应链战略联盟.pptx

Philips - PGL 供应链战略联盟飞利浦消费电子供应链总监: 张俊 宝供 物 流 集 团 营 销总监: 江玉生2002/03/08内容提要PGL/PHILIPS背景合作背景Philips供应链重组PGL帮助实施供应链重组绩效评估Philips/PGL背景PGL 背景1994年注册，注册资金7000万全国有43个分公司或办事处专业的第三方物流公司，提供物流模式设计、IT设计和运作管理服务现有员工700多人，有一批资深的国内外物流专家全国联网的IT系统，连接43个分公司或办事处，与客户实现EDI对接在物流观念、人才、规模、IT支持、标准化和流程化管理、运作成本等方面PGL都有很大的优势Philips/PGL合作背景飞利浦消费电子(中国)主要产品: 彩电, DVD, 音响, 显示器三大生产基地: 北京, 苏州, 广州销售网络遍及全国(除西藏)销售额30亿人民币(2001年)供应链运作模式客户生产基地中央仓分拨仓CTV苏州SZ CDCGZ CDC自提或配送PSSTA广州BJ CDCAudioDVD北京Monitor苏州100% 直送Service Levels to customersMeasurements, Information, Planningprocesses, Reliability3GOALSLogistics OperationsInventory ManagementStocking levels, lead times, routesWarehousing, Distribution, Impex供应链三大目标提高服务水平Value Enhancement降低运作成本Cost ReductionCash liberation加强库存管理Philips PGL1998年宝供从济南仓库开始为飞利浦（CE）提供物流服务2000年为飞利浦提供的服务份额提高到总物流量的30%，飞利浦公司提出TV、Audio/DVD和Monitor三系列产品的物流进行合并和整合；2000年中飞利浦公司对国内（包括外资物流公司）7家优秀的物流公司进行招标，确定合作伙伴，支持飞利浦供应链发展；PGL 被确定为承担飞利浦公司全国DC仓库管理、显示器运输商和TV30%的运输和配送的供应商，占飞利浦总物流费用的约50%的战略伙伴；共同确定未来2年的主要发展方向及工作步骤；Philips供应链重组重组背景激烈的市场竟争需要一个快速反应的高效率运作的供应链仓库数量太多及分布不合理造成计划及库存管理困难业务模式变化(从客户自提向配送转变)引起供应链成本增加在供应链内的物流供应商过多使管理难度增加、管理效率低下，从而使整体的服务水平难以提高与一些小的物流供应商合作的风险很大难以在供应链内与供应商建立一个统一的标准的业务模式信息系统的对接与标准化难以实施重组目标 基础结构的改善 减少仓库数量 增加供应的可靠性 提高服务水平，增加销售简化流程提高效率简化供应链的管理流程降低物流成本借助3PL的专业管理水平提高供应链的管理水平提高工作效率和降低运作成本 (EDI)减少供应商，提高管理效率 从约40个供应商减少到3-4个重组实施方式飞利浦未来3--5年的供应链管理目标确定目标邀请国内著名的物流供应商参与竟标，提供解决方案，报价。邀请竟标供应商的选择评估及选择合作伙伴明确双方人员和组织结构成立项目团队制订实施计划及实施办法项目实施制订绩效评估标准和评估办法绩效评估选择供应商的标准 成本及服务水平 基础设施及资源 管理和质量控制 信息技术 人力资源 发展方向PGL帮助实施供应链重组仓库分布重新规划$$$18$$$$$$14$4$$3$2$$8$9$71 Day$2 Days$6$5= 3 Days分三阶段减少仓库33%Phase I : 1/11/00 to 31/12/0010%Phase II: 01/03/01 to 31/06/0120%Phase III : 01/07/01 to 01/12/013%参与供应商整合 Dec.00 Mar.01 Jul.01 Dec.01仓储1294434276运输 37 13 6 5供应商个数LDC1LDC2LDC3所有运作实现EDI原模式Original W.o.WMFG/Pro inquiryBack office 10 fax machinesWHOrderTrans.E-MailFax Fax ...Multi -to- MultiManual double entryService SupplierSupplierdatabaseLDC2LDC3LDC1所有运作实现EDI新模式EDI W.o.WWHordertransportationBack office 3 fax machinesE-