乐百氏集团事业部改造方案概要和管理流程.pptx

乐百氏集团事业部改造方案目 录第一部分 乐百氏集团事业部改造方案概要（P3）第二部分 事业部：产研一体化（P15）第三部分 事业部管理体制（P48）第四部分 事业部、销售总部内部组织架构（P59）第五部分 总部职能和总部组织架构（P63）第六部分 总部与事业部重要管理流程示意（P76）第一部分 乐百氏集团事业部改造方案概要一、事业部定义二、相关背景三、事业部改造的整体目标四、事业部改造的基本原则五、事业部改造的核心问题六、事业部框架一、事业部定义1、事业部是企业内部依据某种基准（产品、地区、顾客等）设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“ 企业”，承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营活动，对市场作出反应。2、事业部在很多情况下按照产品基准设立，它打通研发、制造、销售环节，形成完整的价值链。它有利于减少各环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。3、事业部是一种分权体制，它使得企业宏观战略管理与具体经营层面产生分离，从而激发企业内部活力，通过结构产生能量。同时，它有利于培养企业内部企业家团队。4、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人，也可以是独立核算的“ 虚拟”公司，有一定的灵活性。5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响，不利于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的重复配置和浪费。如果处置不当，也有可能在企业内部产生过度竞争和离心倾向。二、相关背景 尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为基准，设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事业部；海尔集团将产品基准和职能基准相结合，既设立了制冷、洗衣机、冰箱等事业部（产研一体化），也设立了商流、物流等平台型事业部，彼此之间为内部市场关系。国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分，形成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产品线来划分部门的，调整以后，改变了过去分散化经营的模式，将十几大类的产品事业部打散后重新整合，按照客户的种类和需求进行划分。三、本次事业部改造的整体目标1、打通公司的职能板块，形成各品类责任主体；分权授责，激发活力。2、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离，增强外部反应弹性和新产品开发、创新能力，提高运行效率和速度。3、改善销售组织（主要是区域分公司）的职能和运作方式，推进深度分销和掌控终端战略。4、培养公司的内部创业企业家，形成新一代经营团队。5、通过组织结构的变革，推动企业文化的完善和变化，激发员工（尤其是骨干员工）的工作热情。四、事业部改造的基本原则 事业部改造涉及方方面面，与很多部门及人员的权力、利益密切相关。因此，在操作过程中，应遵循一些基本原则，以保证组织变革的成功。1、以提高效率、激发活力为主线，其余的枝节、细节性问题服从于这条主线。2、组织变革以企业战略为前提和依据，即依据战略要求来安排组织架构。3、组织变革是一场企业文化的变革，因此要做好内部沟通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。4、组织变革要考虑到企业的可承受性，尽可能做到平稳过度，不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可持续成长即长期成长结合起来。5、组织变革的要义之一是重用一批新人，要做好人才的选拔工作、处理好新老交替。五、本次事业部改造的核心问题 事业部改造千头万绪，核心问题有3个。1、以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组合，即现有的生产、研发和销售平台分与不分以及如何分。2、事业部领导人的人选和产生。3、总部和事业部之间的体制安排,即事业部的责任、权力和利益，总部如何对事业部进行考核和监控。 本方案主要研究第一、第三方面的问题，其解决的基本思路是：乐百氏战略、文化 乐百氏面临的问题 组织结构 流 程 责 任 权 限 本次项目的关注点六、事业部框架下面是本次事业部改造的结果框架：总裁有关委员会总部职能部门瓶装水事业部酸奶事业部牛奶事业部桶装水事业部1、新成立的瓶装水和酸奶事业部，两者之间边界清晰。根据未来酸奶产品的市场前景，以及公司的战略规定，将来不排除将酸奶事业部和牛奶事业部合并。2、目前两个新成立的事业部将制造和研发打通，没有打通销售。公司成立统一的销售平台。这种结构尽管存在责任不清、协调成本增加的弊端，但符合市场拓展中的深度分销战略，有利于提高终端的竞争力。利弊权衡，它是较为合理的次优选择－－最优方案其实不存在。第二部分 事业部：产研一体化一、产研一体化的意义二、事业部与采购平台三、三级研发体系四、事业部内统一制造系统一、产研一体化的意义本次事业部改造实现产研一体化，主要意义有：1、落实了产品力和制造力的