组织结构的选择与组织设计.pptxVIP

窄跨度与宽跨度组织比较窄跨度组织严密的监督与控制上下级之间联络迅速上级往往过度地干预下级的工作管理成本高高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织迫使上级授权必须制订明确的政策必须谨慎地选择下属上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险对管理者素质要求较高直线—职能制稳定的外部环境事业部制复杂的外部环境模拟分权制适用于连续作业的大型企业 矩阵制复杂而具有多变需求的环境 混合式结构（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益组织结构的基本类型直线—职能制杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）事业部制(Strategic) Business Unit1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境问题“本位主义”与“短期行为倾向”可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用模拟分权制 介于直线职能与事业部之间的组织形式，适用于连续作业的大型， 化工，原料，银行，医药等企业。 特点分区域或阶段为“组织单元” 核算依靠“转移价格” 模拟独立核算。 优点高层集中于战略决策。问题各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。 矩阵式组织结构事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。项目经理与部门经理：技术人员适用条件外界环境具有较大的复杂性和不确定性公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性合作精神和文化氛围问题权责关系的界定常常不易于明确协调成本将可能会大幅度上升项目组 以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。 优点：灵活，适应性强缺点：缺乏稳定性 委员会 一群人，少数服从多数决策原则，集体决策，集体管理的主要形式。常设：董事会 临时：公共危机委员会 直线式：董事会 参谋式：咨询委员会 优点：集体智慧集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题分散权力：避免专断，独裁激发主管的积极性：参与决策加强沟通：面对面交谈反映各利益集团的利益培养主管缺点： 成本高：时间，资金 妥协： 优柔寡断 职责分离：谁也不负责 多数服从少数.组织结构的选择适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。网络型虚拟型 四、组织设计 层次/部门/职权组织设计三步骤： 明确完成组织目标所需进行的活动→活动归类→建立协调体系.四、组织设计 设计过程 1、岗位设定：工作专门化. 目标→任务→活动→工作 ∵人的精力，能力有限 ∴只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质的工作.人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有效工作时间2、部门化：工作归类.按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室等常见归类方法职能部门化：相同工作、营销财务生产等产品部门化：GM地区部门化：国际企业顾客部门化：顾客规模要足够大人数部门化：军队、军师团旅时间部门化： 三班 医院 邮电综合部门化：四、组织设计 四、组织设计 3、确定组织层次与管理幅度. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次现代：扁平型；幅度大，层次少古典：锥型 幅度小，层次多 影响幅度的因素 --------管理者能力--------下属素质--------工作标准化--------工作条件--------工作环境四、组织设计 4、人员配备：人员结构人尽其用，人与岗位相符合. -------横向考虑，互补问题：能力互补，各有所长，有能合作工作 -------纵向考虑：“能级理论”“彼德原理” ：效率能级.四、组织设计 .设计原则：①? 目标原则：目标完成→设计人事→ 岗位.职务/部门→结构.人员配备②? 分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高. 太粗：专业化水平低，扯皮③? 信息沟通原则：便于沟通“HP-