中众博华流程优化与设计v10.pptxVIP

2013-3;培训议程;; 对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。;游戏定价：掷硬币，直到硬币出现数字那面 如果第一次出现数字可以得到2元，如果是第二次出现可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此类推 你愿意花多少钱玩这个游戏 爱情：妻子与情人 火车上，一位经济学家的对面，坐着一个愁眉苦脸的30岁上下的男子。 一阵天南海北的谈话之后，男子说起了他的心事：“我结婚年了，女孩已经5岁了，妻子是我的大学同学，温柔贤惠，??呢，现在也算事业有成，我们的生活一直很幸福。可是，一年前我遇见了一个女孩，我发现她那里有我曾经梦想的东西，我爱上了她。 “你现在对这件事的感觉如何？”经济学家轻轻地问。 “我想到了离婚，但现在还下不了决心。我现在感觉很痛苦！”;吃晚饭;案例;案例;;客户中心型组织;李宁危机：客户中心型组织;12;案例：巨大中华的兴衰;案例：华为公司IPD的实施实践;;;;项目收益;企业名称;通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。;案例：长城;为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。;图画二;俄罗斯问题。请听一次公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了。” C公司的生产管理部门对采购部门抱怨非常大，经常因为缺少物料影响争产生产。而采购部认为自己没有任何责任，因为所以的采购都要经过规定的程序，比如为了严格控制成本，每一笔采购订单都需要经过采购经理、行政副总经理、总经理的审批，而审批人员经常出差导致审批环节占用不少时间。而且除几个最常见的物料外、其他物料公司也不允许常备库存，而生产部门对物料的需求又没有预警。 D公司订单执行跨越了多个部门，比如收发部负责接收订单以及订单合同的审批签订，生产部门负责订单产品的实现，品鉴部门负责质量检测，物流部门负责最终的产品配送。流程小组在查看每个部门的时效分析时，惊奇地发现各部门内部计算的时效总和在2.5天左右，那为何总时效却在5天左右呢。后来才发现，每个部门统计时效的口径并不一致，而且统计的方法各异。比如物理部门的订单，物流部门任务按物流服务标准无法在下班前的2小时内完成配送，即这些订单要等次日再配送，所以物流部门不应该对隔夜时间负责。 ;流程的重要性：从职能到流程的观念的转变;;;流程的背景：企业为了适应变化的生存环境，保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量;流程的组成要素;工作内容;31;万科的流程分类分级;万科的流程分类分级;流程框架图：战略管理流程;流程框架图：销售与市场管理流程;流程分级、分类清单;分类原则 按照时间分类 按照空间分类 按照对象分类 参考标准模型分类 分级原则 粗细得当；例如采购申请、采购申请审批、采购订单下达、到货检验、入库 轻重分开 上下分明；采购往下为战略采购，往下为战略供应商认定;生成优化后流程相关文件：流程图;流程说明文件/表单;流程管理办法;;中众博华流程优化工作思路;发起阶段:确定SOW;某公司2003年手机销售额60亿元，采购周期缩短30天，潜在收益是多少？ 某公司年库存周转速度由3.47次提高到7.2次,平均月节约库存占用资金就达1300万元以上. 市场占有率提高一个百分点，潜在收益多少？ 定价降低100元，潜在收益多少？;建立具体流程优化项目组和项目小组 流程总监，对流程优化负总责 流程的客户，负责提出问题、需求和期望 流程涉及部门接口和业务承担人，参与流程优化设计 顾问，指导流程优化设计;中众博华流程优化工作思路;;客户的声音又称客户提示，是客户在购买