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领导力 ;目录;问题讨论：管理者的六大雾区;一、领导与管理;一、领导与管理;领导力是什么？;讨论：以下情况的影响力如何？;领导力的五个层次;目标明确富于创造性 规范、有序、高效;目录;领导风格——行为论;领导风格——行为论;领导风格——情境领导模式;问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？;目录;三、领导者的基本素养;正直——管理者的职业道德;坦诚——管理者的情感强度;应用：管理者的情感强度;三、领导者的基本素养;??业思维的三个基本维度;系统思考——全面思考;系统思考——全面思考的方法“MECE”;系统思考——动态思考;案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？;案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？;动态思考所关注的关键参数;系统思考——经典案例;系统思考中的一些常用模式;由“管理三角”看系统思考;三、领导者的基本素养;自学 培训 向他人学习 在实践中学习;学习能力——学习型组织建设;组织学习的基本方法;鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道;一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。 ——瑞万斯(Revans,1980);目录;人才;低技能;1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/职匹配 3、人员甄选与公司战略与运营结合;1、执行（Exective） 2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge） 3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………;STAR方法 S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT`;行为面谈——STAR方法的运用;虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。 层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的 问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。 如考察服务经理的问题： 问题1：按照你的工作经验，提高服务满意度应该注意哪几个关键问题？ 问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？ 问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？ 问题4：目前问题的改进情况如何？ 问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、、、、 ;行为面谈——外企常用面试问题举例;选拔人才的方法——绩效考核;举例：著名企业培养管理人才的成功模式;目录;授权与任务分配;授权是事必躬亲与领导之间的最大区别 杠杆原理 DELL的启示;授权与任务分配;任务分配的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任;授权与任务分配;授权与任务分配; 企业文化 吴建国 Jim Wu 2005年4月;目录;约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：;一、企业文化的内涵和作用;究竟什么是企业文化？;企业文化的内涵——核心价值观 ;一、企业文化的内涵和作用;一、企业文化的内涵和作用;高绩效文化的六个基本价值取向;企业文化的内涵——基本假设系统 ;一、企业文化的内涵和作用;企业文化的特点——内部一致性;;一、企业文化的内涵和作用;一、企业文化的内涵和作用;企业文化的作用——影响企业制度设计;一、企业文化的内涵和作用;目录;案例一： 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的企业文化，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？;企业文化建设——管理者行为;案例： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，无法快速适应公司的环境氛围。;法则 之二：改变心智模式;案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。;建立客观的绩效考核标准 考核与薪酬直接挂钩;二、打造高绩效的企业文化;二、打造高绩效的企业文化;案例：华为文化建设的四大法宝;管理者在企业文化建设中的责任;归纳总结; 绩效管理 吴建国 Jim Wu 2005年4月;目录;资料来源：世界经理人文摘 2002年8月; 一、绩效管理的地位和作用; 一、绩效管理的地位和作用; ; 一、绩效管理的地位和作用;1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持