首创集团管理模式报告.pptxVIP

首创集团管理咨询项目首创集团管理模式2002年10月目录项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集团实现“第二次创业”集团本部管理功能定位项目主要工作内容项目目标根据集团《二五战略规划纲要》关于夯基管理基础的要求，协助集团建立系统、有效的管理制度和流程体系，为集团的“二次创业”奠定管理基础集团人力资源管理系统集团对下属公司的管理模式集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程目录项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫切，应是近期关注的重点最佳实践接近最佳实践部分类似略有涉及基本没有公司治理及下属公司管理组织人力资源流程战略内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的问题，可归为以下几个方面：0 1 2 3 4 5问题归类问题描述所有制及治理结构国有独资由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立集团董事会构成董事会构成不规范下属公司董事会构成集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求治理方式董事会与经营层分工董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化治理体系的制度化靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足下属公司管理体系股权管理对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别集团本部职能集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱经营者任用集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到一定限制运营管理粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制绩效评价对下属公司的绩效考核指标单一内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面0 1 2 3 4 5问题归类问题描述结构合理性组织结构设计策略集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向组织结构调整组织结构不能随业务发展及时调整更新职能及分工部门职能定位部门职能定位不清晰岗位职责定位部门内各岗位职责及范围不明确岗位职责调整岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢授权权力划分及分布没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确沟通及协调集团部门间沟通部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依靠员工的个人关系进行与下属公司沟通集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为以下几个方面：0 1 2 3 4 5问题描述问题归类人力资源规划编制及调整规划缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够技能需求规划人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才后备领导班子培养有培养计划，但整体梯队规划不足选人才来源本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一招聘规划及流程招聘的目的不够明确，用人部门参与不足育培训培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺用绩效考核绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧密知识技能管理人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用留薪酬体系薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够激励机制激励机制的范围和力度不够晋升与退出机制没有明确、系统的晋升和退出机制内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面0 1 2 3 4 5问题归类问题概述流程总体评价流程规范化主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程衡量指标没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核执行过程决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报战略规划流程战略制定战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程实施与管理缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整预算流程预算编制没有预算，无法预测未来的资金需求监督与实施仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制投资流程投资决策决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资决策流程过程控制缺乏对在投/已投项目的过程控制资产管理流程运营监控仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程内部审计流程制度建设内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低首创的员工对于集团的