绩效辅导与面谈.pptxVIP

绩效辅导与面谈主讲：张煜2009年12月28日 北京主 要 内 容绩效管理概述绩效辅导 – 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效管理的意义 绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。投 入个人素质（知识技能及心态）团队素质（团队知识、技能及心态）组织核心素质（人力资源/技术/组织结构资源等）潜在绩效转 换个人行为（有效的行为模式）人际间行为（有效的团队合作）组织文化（共享的价值观、理念、态度和行为等）行为绩效产 出个人绩效（数量/质量等）团队绩效（生产率/收益率等）组织绩效（利润率/客户满意度/市场份额等）结果绩效绩 效 ？团队的绩效管理团队的绩效管理就是管理者和员工双方：就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工素质的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 团队绩效管理的最终目的，是确保每个员工的行为都围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。 个人素质 职位 要求绩效管理管理风格企业文化影响绩效管理的四个因素制定计划提高改进沟通观察辅导考核评估绩效管理的循环绩效管理与传统考核的不同传统考核绩效管理出发点为下属的过去做一个总结基于过去和现在，关注未来的绩效表现目的发奖金，人事调整绩效改进，人事决策次数定期考核，“秋后算账”随时评估，强调日常性和绩效循环主导者公司高层，人事部直线经理与下属中层经理的作用评分与等级评定绩效循环，等级评定只是定期评估的一部分评估的意义通过评分分级奖优惩劣绩效诊断 – 绩效评估 – 绩效改进上下级关系上级是法官和裁判绩效伙伴，上级是教练和顾问绩效标准公司统一制定直线经理制定，上下级讨论达成共识评估依据缺乏数据，主观印象注重绩效观察的科学性和完整性针对性通常对人做全面评价对事不对人，评价结果与目标的差距沟通单向沟通，告知考核结果双向沟通，事先、事中、事后全程沟通改进计划没有共同制定切实、有效的绩效改进计划三个“当事人”对绩效评估的期望公司的期望中层经理的期望员工的期望对全体员工的工作绩效做出评估，了解员工绩效状况为人事决策提供依据改善和提升员工个人绩效为整个组织的绩效及发展提供依据阐述组织的绩效目标和期望了解员工在组织绩效发展方面的想法和建议希望直线经理公平公正借机表达对下属工作绩效的评估和工作的期望了解下属对自身的评价及对工作目标的看法给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会了解下属对自己和公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议关注部门利益了解上司对自己的看法和对工作的评价获得说明困难或解释误会的机会了解自己在公司的发展前景获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标了解对自己评估的事实和依据成就和能力获得赏识在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感主 要 内 容绩效管理概述绩效辅导 – 工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧绩效观察绩效诊断绩效改进绩效辅导三部曲绩效观察的障碍 没时间 方法不当 没有抓住关键事件 没有将工作排序 没有及时记录 绩效观察，就是直接上级有步骤、有方法地观察、收集 下属绩效行为和成果的过程。绩效观察包括观察行为、 收集数据、做记录分析等。缺乏绩效观察的后果后果一：绩效评估靠感觉X 只记住了自己最感兴趣，或者是最擅长的事情 x 只记住了最近发生的事情，对早期的许多事情记不清了x 只记住了从内部影响来说“最好或最糟”的事情，而不一定是最重要的X 只记住了与自己往来密切的下属，而忽略老老实实、默默无闻干工作的下属 后果二：评估没有说服力，下属常常不服气√ 上司所说的事实以偏盖概全，挂一漏万，把下属最主要的工作成绩给“拉 下”了，相反，可能常常夸大了跟他关系亲近的人的工作成绩。√ 上司不了解工作的实际情况，或者说，由于上司“官僚”或“高高在上”， 同样的事实，上司了解的有偏差。 后果三：绩效改进无法进行 通过观察下属的工作过程，可以发现下属什么地点、什么时候、什么工作上发生了什么样的绩效问题，从而发现差距在哪里，原因是什么，从而为绩效改进提供依据。 如何进行绩效观察：第一步第一步：收集哪些信息？事实：无论是绩效好坏的事实或工作结果，注意与工作目标相关 绩效不彰的原因：是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合的原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？ 绩效突出的原因：收集下属最好的工作方法实现团队分享 如何进行绩效观察：第二步第二步：从哪里收集信息外部客户内部客户下属自己主管自己其他员工 例：“你们部门的小李表现不错呀！上一次我们的一个客户需要10套样品，我们部门的样品刚好全用完了，偶尔碰