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营销服务网络  一、现有营销服务模式及问题 二、案例借鉴 三、对营销服务的基本思考 四、营销服务网络描述 五、营销服务网络建设;现有营销服务模式及问题;现有营销服务模式及问题（续1）;虽然从各单厂的角度，其营销服务体制在一定程度上都有其合理性，它们存在的一些问题往往是受到销售规模、资金、经营体制等方面的约束，有其历史的原因，但概括起来说，在以下一些方面的问题是根本性的，需要我们做彻底的转变： 第一、以产品销售为核心观念，没有顾客导向的意识。虽然顾客导向是一个容易理解的原则，但并不容易体现在实践中。 各企业提供的实际上都是孤岛型产品，而企业的需求通常是一个整体，这样我们就不可能从功能需求上把握下游企业。仅仅通过扩大网点、激励代理商、激励销售人员、促销、降价等来扩大销售，即使有短期和小量的上涨，也是无法持久和彻底改进的。如果产品不比竞争企业更有价值，客户的选择就会是随机的、不可控的。;第二、服务没有受到重视。这与传统的生产主导型经营历史有关，但是当产品竞争过于激烈时，各企业仍然没有试图从服务等环节寻找新的附加价值，而是继续在产品竞争的老路上“苦苦奋斗”。 事实是，随着不同供应商在产品技术、质量等方面的差别减小，产品实体已经难以作为主要的决策依据时，服务是十分重要的，甚至是我们可以创造竞争差异性的唯一方式。 我们理解的服务就是售后的维修，其实对设备使用者，最重要的是使用过程的经济效应，如何以更低的成本发挥更高的生产效率？这样，对设备进行有针对性的设计就非常重要，然后是如何尽快安装调试到位，继而是在使用过程中，保持设备良好的工作状态远比坏了修好更有价值，因此售前、售中、售后的一揽子服务更有吸引力。;第三、没有建立顾客信息系统。这也是我们无法了解顾客需求，从而无法以顾客需求为导向的根本原因，顾客信息的价值正是体现在这里，如果我们连顾客想什么都不知道，又如何让产品符合需求？ 我们大多数时候是直销，即直接面对客户，所以我们有很好的获得顾客信息的机会，但我们没有很好地把这些分散的信息集中，更没有基于IT技术的信息管理，这样，具有极高价值的顾客信息就流失于无形，这种资源浪费非常可惜，但并没有引起重视，因为好象不需要成本，而机会成本是丧失了提供准确产品和服务的能力。 当我们采取代理的方式进行销售时，我们甚至都没有与顾客发生联系，更是无从采集第一手的顾客信息，即使有少许信息从代理商反馈到企业，也会丧失其准确性和及时性，并同样得不到重视。;案例借鉴——上海电气;上海电气是国有控股公司转型的典型，并在很多场合作为经验被推广，但它的改革不能说是完全成功的，尤其在营销战略上的调整，没有从根本上对原有营销观念和营销体制进行改革。 上海电气的资产重组和产业发展战略仍然停留在原有产业的基本框架上，是基于强化个别优秀企业的思路，这样虽然可以提高集团的短期效益，但在产品结构调整、营销模式革新、产业价值过程重塑等方面受到了制约，同时不可避免地出现存量资源浪费等结果。 与其它国有企业类似，上海电气传统营销的根本缺陷是基于产品销售，而不是顾客价值，但上海电气新的营销战略也没有突破这个根本性假设，不管是完善代理商网络以加强市场覆盖也好，发展发展成套设备以提高产品附加值也好，都没有从根本上走出来。;;卡特彼勒是全球最著名的工程机械企业，在中国销售的产品超过20类，面向完全不同的顾客。虽然在销售体制上，它也采取大区总代理的方式，但它的成功是掌握了最关键的资源：最终顾客。 它组建了一个由总部掌控的销售服务体系，它们不直接进行销售，但会掌握各地的现实客户和潜在客户的情况，通过建立CRM体系，了解顾客的需求，对卡特彼勒产品的使用意见和建议等，并将这些信息反馈到总部的生产和研发部门，客户关系管理是其最重要的工作；它的第二个工作是客户服务，包括技术支持、维修维护等。 由于自己掌握了最终的顾客，代理商就仅仅承担走货、回款的功能，并且这种功能也并非不可替代，实际上大部分的客户开发工作是由卡特彼勒销售服务体系来完成的，只是销售程序是通过代理商完成。;案例借鉴——意大利企业群;企业群是一个基于产业价值链的企业协作网络，这是一个功能完善、高度协同的生产——销售——服务——信息网络，是所有企业和机构在围绕某类产品或者某种服务，最终是围绕某种顾客价值而展开一组经营活动，其精髓是以顾客需求为中心的信息网络。 机电控股集团是否肯定不可能成为一个这样功能齐全的协作网络，但我们可以吸纳其成功的因素：围绕顾客价值展开一组经营活动，并以信息网络为基础，充分调动每一个成员的资源，并通过逐步的积累来培养每个业务单位的专业能力，这