执行力与团队建设.pptxVIP

团队建设与执行力;执行力是促成一个战略成功的真正关键因素 ---IBM前任董事长/CEO郭士纳;为什么战略不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？ 为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？ 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？ 为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？ 为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？ 为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？ 为什么……?;为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? ---执行力不足;执行与策略;走对路;1. 管理者的执行力; “煮” 长;团队建设;一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体;团队建设的关键：好团队的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.;团队角色;团队角色与组织角色;团队冲突;心态决定命运！;你看到了什么了？;向孩子学习！;他们虽然年轻——但不可小瞧！;对于新环境，他们有良好的适应能力;他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！;他们对未知事物充满好奇！;他们疯狂的学习……;他们敢于探索……;他们勇于挑战新的高度！;他们对未经历的事也表现的从容不迫;他们敢于挑战权威;他们善于模仿;意识;;Ⅱ;1.执行与执行力;;2. 执行力的内涵;3.如何提升执行力;信念之网（文化所秉持的信念）的特点：;目标;Ⅱ;没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空”。目标不同，意义不同;意识;为什么一定要有目标？（目标的重要性）;情境：倒水 ;根源：接口的对接 下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事 当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境;目标的SMART原则 S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的） T-Timetable（有时间限制的）;;;;意志力;制定目标的两种方法： 1.“基础法”---约束发展 2.“突破法”---走向成功的途径;行为;“要结果，不要任务” 结果始于目标，目标管理解决的是：??门从哪里开，人从哪里走”的问题 无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务 结果定义的越清楚，执行就越到位 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义 目标倒退法 KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个 “才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚;1. 法治管理的起点在于自觉：自我责任 2. 为什么会不负责任？ 3. 责任意味着什么 4.敬业 5.责任不清 6.责任跳动 7.责任稀释;意识;一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？;意识;意识;强;敬;“三心”;职责不清;跨部门职责不清;闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？ 经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？ 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？ 经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？ …… 问题： 情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想….. 情景2：怎么这么小事都处理不了，应该…… 如果这样回答，管理者会收获什么呢？;每个人的本性中，始终都在重复一个主题---“回避风险” 责任是只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，责任这只猴子就跳到你的身上 为什么企业中，管理者职位越高，就越没有时间？原因在于，只要下属一提问，他就可以把猴子转移到你身上！ 如何解决？ ;重要的事=大家做，大家的事=人人做 千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉;制度管理的前提是责任管理 人的本性中，始终重复一个主题---“回避风险” 责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意 具是三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心 进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任 责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好 人越多、责任越少 只有“我”的责任，没有“我们”的责任 千斤重担众人挑，人人头上有指标 敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则;为何不良管理现象一再重复发生？管理者不要忙于处理现象，而要习惯于消除这一类问题的机制。不然就会总是“野火烧不尽，春风吹又生”;意识;“整理、录音的故事”;“问题”在哪里？;;业务层;四个科学家： 气象