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重构体系消除管理孤岛 企业总是有很多体系，通用的管理体系一般有质量体系、风险内控体系、流程体系、制度体系、环境健康安全体系、保密体系等。业务体系一般有研发体系、供应链体系、生产制造体系、客户服务体系。还有一些管理的专业体系，比如薪酬体系、绩效体系、战略体系、企业文化体系等等。? 今天我们要讨论的话题是：体系整合。为了把事情说清楚，我们缩小讨论的范围，聚焦于最普遍的几个通用化管理体系：质量体系、风险内控体系、制度体系和流程体系。并且在此不讨论这些体系复杂的定义和内涵，只想用通俗的道理和方法。 管理孤岛的特征 很多企业的这些管理体系是各自独立存在的，我们称之为“管理的孤岛”。这些孤岛有它们的特点： 1.它们为各自不同的目标而来，质量体系是为了实现质量目标，风险内控体系是为了风险控制目标，制度和流程都是为了规范化和标准化目标。 2.它们有不同的文件载体，质量体系有质量手册；风险内控有风险内控手册；制度有制度汇编；流程有流程文件。 3.它们分属不同的部门管辖：质量体系归质量部；风险内控体系归审计部或者财务部；制度汇编归综合办公室；流程文件归发展计划部。 4.它们有不同的语言和生命周期，各自说各自的话，老死不相往来，内容自然也就难免有很多冲突、重叠，也有谁都不管的缺失。管理孤岛的形成 管理的孤岛是如何形成的？职能型组织的典型特征，就是职能部门之间相互划分势力范围（这个我们之前文章详细讲过），形成各自的部门墙，这些墙里的东西自然只有部门自己关心。 这些文件的形成也是尴尬的结果：比如质量部门发通知，要求各业务部门编制体系文件。各专业部门就按照自己的理解编出一套出来，然后谁判断这些文件的合理性适用性呢？也只有专业部门自己才知道。质量部如果胆敢说专业部门编的不好，那交给你怎么样？质量部瞬间石化。 各种体系的文件就是这样产生的，还有制度的编撰也充满了随意性。因为制度本身就是缺少标准的，它的标准只能体现在形式上，内容上没有办法控制，这是由制度本身的特征决定的，这也是制度管理和流程管理的本质差异所在（关于这一点我们另文再详细讨论）。于是看到结果就是，制度没有边界、颗粒度和内容控制，想编到哪里就编到哪里，想写多少篇幅也没有限制。不完善没有关系，我们可以补丁摞补丁的方式逐步完善。于是企业的制度有几百份，有时候同样类型的工作多个制度都在约束，有时候还是不同的部门出台同一个业务的制度。久而久之，我们就发现制度很多很多，用的时候却又总是漏洞百出。 流程：消除孤岛的桥梁 如何消除这些孤岛？我们期望能够让所有的管理体系整合在一起，成为一个管理对象，毕竟不管它们是怎么来的，它们都只有一个去向：服务企业的经营管理目标。 我们需要依靠一个桥梁，那就是流程。为什么是流程而不是别的什么？首先，虽然企业管理的对象我们可以列举很多，比如人、机器、物资、资金等等，但最终的对象都是活动，是各种要素通过活动产生最终的产品和服务。再者，有目的有规则的活动组合就是流程，那些纷繁复杂的管理体系最终都需要通过流程来实现“落地”。第三，流程是企业中的能动因素，是运营的核心要素，流程的好坏影响结果的差异是巨大的。第四，流程本身又具有连贯性和可追溯性的特征，是一种可以“更精确”的规则。可以说管好了流程就管好了运营。 其实在质量体系和风险内控体系中，它们都深知流程的作用，它们的体系文件也是基于流程来构建的。只不过因为它们被至于职能的竖井中之后，流程都分割成为了片段，它们面对的也是流程散落的结果而不成体系。我们看到内控手册中的流程和质量文件中的流程通常是不一样的，它们关注的业务内容不同，责任主体和形成的路径不同，造成即使同样的业务也存在着不同的流程版本。 如同我们经常见到的现象：交通部门负责修路；供水部门负责修供水管道，就挖开再填上；燃气部门负责修燃气管道，挖开再填上；电力部门......所以我们的马路就成了拉链马路。在不同的部门那里，他们看到的是不同的一张地图，这张地图只标着与他们有关的要素。我们要做的是怎样将它们整合起来。我们期望的结果 这样看来我们就需要构建一份共用的地图，这份地图是以现实为基础的，所有的要素都可以在上面呈现出来，就像百度和高德地图那样，你有什么应用都可以在上面加载。谁要修路或者修改什么要素，我们都看得见，并且可以评估这样对我们的影响。这样的地图就成了一个系统，道路、交通信号、水电气供应系统、绿化、建筑规划都以一份共同的地图为基础。这份共用的地图就是以流程为基础构建的。最终我们应该形成这样的一个结果：所有的管理体系、制度和流程都整合在一套文件中。这套文件的特征是：第一，它是完整的，能够覆盖所有的业务功能，没有什么被遗漏，也没有什么重叠；第二，它是结构化的，从宏观到细节，能满足各个层次、多个专业的管理和操作需要；第三，它是唯一的，所有相关的专业共同来维