KPI提炼设计实战训练讲义.pptxVIP

KPI提炼设计实战 训练讲义;绩效管理所面临的几个基本问题;绩效管理的意义;指标体系设计的三个难点;您用的是何种绩效管理的方法？;目标与指标;什么是目标？;什么是指标？;指标的类型;A公司总经理的KPI;B公司总经理的KPI;人人头上有目标统计岗位的考核表;人人头上有目标工人岗位的考核表;责任会计考核与价值树 ;职位说明书找指标与责任会计考核;某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI;职位说明书找指标的问题; 投资报酬率= = ;;投资回报率;价值树案例;价值树 操作的步骤 ;鱼骨图与头脑风暴 ;鱼骨图与头脑风暴法;车为什么脏;治病的行动策略;治病的鱼骨图;XN化工的KPI;案例讨论; 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。 如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？ ;找到KPI的几种思路;关键结果领域法——KRA;短板;案例;连锁店的关键业绩指标;策略;工作板块;任务罗列型;结果型;工作板块型;鱼骨图在部门中的运用;平衡计分卡模型;BSC的实质;4月;;绩效考核指标设定（样稿）——总裁办;BSC与战略;;战略与BSC表述行动的方式不同;什么是战略地图;客户服务;案例;案例;如何设计编制战略地图;平衡计分卡只有四个角度吗？;理清BSC的脉络;BSC的分解与落实;战略地图说明;战略地图说明;战略地图分解矩阵;行政中心指标识别表; 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联;图8-2 部门平衡计分卡模型;成本意识;图8-3 岗位平衡计分卡模型; 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联; 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联; 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联;成本意识;图8-2 部门平衡计分卡模型;图8-3 岗位平衡计分卡模型; 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联;找到KPI的三种方式;指标如何分解？;指标的分解与落实;指标分解的原则;分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解;上下级KPI之间的关系;;按照指标的属性分解的步骤;及时供货的分解;按照部门属性分解指标;指标分解的注意的六个问题;指标的定义;定义KPI;定义KPI;定义KPI;考核数据的管理方式;数据的检查中的注意点;练习——请描述该指标存在什么问题？;目标如何制订？;目标的制订;JD是中国一所大型的软件企业，2003年，企业确定了销售额5个亿的目标，目标确定后，总裁办将企业的目标分解到各个分子公司。起初，这个目标并没有多大问题，但是到了3月之后，情况发生了剧烈的变化，非典开始在全国肆虐，软件行业虽说是高科技行业，但是软件的销售与推广与传统行业没有太大的区别，都需要通过销售人员与客户接触，或者通过大型的产品推介会完成。但是这个时候，分子公司的销售去客户处拜访，客户往往不愿意接受拜访，产品推介会也被禁止了。眼看全年的销售收入目标要泡汤了。分子公司老总纷纷给总裁建议修订销售目标，如果您是总裁，您觉得是否要修订目标，如果不修订目标，那么采用什么样的方式方法手段，保障目标的实现？;目标的设定讨论;长周期目标分解到短周期的几种方式;指标的计分方式;常用的KPI计分方法;下面几个指标的计分方式有什么问题;不同评分方法解释;指标的组合方式;指标的组合方式;指标之间如何组合？;指标与指标组合;考核的周期问题 ;考核的周期问题;考核的周期问题;反思;什么是主基二元法？;个人成长与主基二元法;KPI与薪酬挂钩中注意的问题;绩效沟通;绩效管理出现问题的调查;什么是绩效沟通;谢谢各位的配合！ 祝 各位工作顺利！！;课程报名联系方式