人力资源规划.pptx

第二章; 1.战略业务:人力资源规划(HRP) 屋顶 2.基础业务：工作分析(JB) 地基 3.核心（主体）业务： 支柱 人力资源的更新：新员工招聘 使用 开发 激励等 4.其它业务： 墙、门、窗 员工劳动保护管理 人事统计 考勤 人事档案管理等;;1、人力资源规划的定义比较;时间;时间;2、要点：;怎样看待人力资源计划？;;战略规划和经营规划都是人做出来的 ——张平细解4万亿投资往哪去 ;战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼越深——国产手机的后院危机;开荒的是我们 收获的却是别人;;人力资源计划的内容;企业目标;HRP在HRM中的作用;;牵引机制;1四大机制解释：四个机制相互关系;董事长辞世股价下跌 麦当劳面临巨变扩张不变 ;战略层;搜集准备有关信息资料;（二） 人力资源需求预测 ;人力资源需求预测的典型步骤;人力资源供给预测的典型步骤;;? （1）定性分析 经验预测法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 微观集成法 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。; 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。;人力资源需求预测方法;德尔菲法的原则;人力资源需求预测 定量分析法——工作负荷法; 工作;人力资源需求预测定量分析法——回归分析法;;(三) 人力资源供给预测技术;职务系列A;柳传志说:“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。” ;（2）马尔科夫模型 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律，如图4－12所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。 ;某会计事务所有四类人员：合伙人（p),经理（M），高级会计师（S),会计员（J),在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的退出；70%的经理留在原职，10%的成为合伙人，20%的离开；有5%的高级会计师升为经理，80%留在原职，5%的降为会计员，10%外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋它职。;人力资源供给的马尔可夫分析;人力资源净需求评估表;分类别的人力资源净需求;人力资源方案的制定;如果预测某一时期在某些岗位上人员过剩，即需求小于供给，这方面的政策和措施有： （1）永久性裁减或辞退员工 （2）暂时或永久性地关闭一些不盈利的分场和车间，精简职能部门 （3）进行提前退休 （4）对员工进行培训，调往新岗位，或进行人员储备 （5）减少工作时间 （6）由两个人分担一项工作，并减少工资。;对人力资源计划的审核和评估; 人力资源计划示例;方案评价（两年以后进行）;人力资源规划的编制; 人力资源规划的编制是制定人力资源开发和管理的总规划，并根据总规划制定具体的业务计划和相应的人事政策，各项业务计划相互关联，在规划中要全面考虑，不能分散作个别单一的计划，它是人力资源规划中比较具体而细致的工作。 编制人力资源规划的目的是要落实企业的战略规划，引导企业的发展方