某大型集团公司管控模式与组织设计范本.pptxVIP

管控模式与组织设计;;我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整;三种管理模式的特点分析;根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心;aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下;;项目直营化管理形式的利弊分析;企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解;策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节;aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化;管理模式“四化”的内涵;非核心业务管控模式选择模型;;;各类因素对集权分权的影响;对子公司的基本控制手段;人事控制;人事任免权责说明表;信息控制;考核控制;财务控制;财务权限的划分;资金支出的审核、审批权限;控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制订权等 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩 财务负责人的任免权或直接委派财务负责人 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性 ;相对控股子公司管控;参股公司管控