KPI概述及关键点介绍.pptxVIP

关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位关键点2、进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的， 形成业绩合同关键点4、与挂钩的薪酬体系项目背景介绍概述及关键点介绍小结关键点1、综合制定关键岗位制定关键岗位可从四方面考虑目标关键业绩目标范例侧重与公司会计职责相一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益财务/效益侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护服务/经营确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点从内外部角度对业绩进行评估提供客户对公司经营满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象员工管理员工满意度指数关键人才流失率就员工满意度和员工发展提供观点扣分指标安全生产降低投诉率重大事故重大投诉如何制订关键岗位第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第一步：确定业务的价值树价值体系有重大影响的指标项目对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大一般以投资资本回报率()为分析起点第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门示意价值树影响方面相关本地网实际收入（营销服务中心总经理）帐面收入-（ ) 责任部门坏帐-直接营销成本（营销服务中心总经理）贡献（营销服务中心总经理）按预算确定的网络成本（固定）-网络和维修成本（网络中心总经理）贡献/净营运资产（本地网总经理）+成本（超预算部分的网络成本）-服务的使用（营销服务中心）税前资本回报÷分摊成本xx1成本/服务（相关部门负责人）x-净资产回报（集团执行总裁）网络资产/预算网络资产（网络中心）经营税收（集团公司财务）+网络资产（网络/营销服务中心）x+预算网络资产（营销服务中心）固定资产1+净营运资产-分摊资产（公司/其它）财务贡献(集团执行总裁/集团财务)经营费用分摊贡献（公司）+x应收帐款（营销服务中心）周转资本净经营资产使用的资金+库存和应付账款（采购和物流/网络）+非经营收入/非经营资产无形资产和其它经营资产（营销服务中心）x非经营资产使用的资金并确定公司高层管理的财务指标总经理净营运资产贡献率收入营销公司总经理网络公司总经理职能部门净营运资产贡献率收入净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本示意第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最有影响的几个指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化+10%大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化, 而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大. .... * 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 公司高层领导财务指标的分类权重总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部） * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累成功经验原因指标数控制在5-10个之间每个权重一般不高于30%每个权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用分段线性进行计算过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度关键业绩指标体系培训内容关键点1、综合制定关键岗位关键点2、进一步层层分解关键点3、确定具体岗位的， 形成业绩合同关键点4、与挂钩的薪酬体系项目背景介绍概述及关键点介绍小结示意性关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解公司整体期望关键业绩指标公司总经理业务部门副总关键业绩指标1关键业绩指标2. . . . . . . . . . . . .. ....业务分部负责人关键业绩指标1’关键业绩指标2’. . . . . . . . . . . . .业务小组负责人关键业绩指标1’’关键业绩指标2’’. . . . . . . . . . . . .指标分解的原则（1/9）对该人员工作具有激励作用下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩该指标分