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人民银行机构革新探索 010年，黑河辖区人民银行系统完成了对5家县级支行改革工作，开展了以业务整合、机构整合、岗位整合、人员整合为主要内容的改革，从根本上解决长期制约县支行有效履行职责的体制、机制等方面存在的突出矛盾和问题，使县支行从“小而全”向“专而精”、从职务管理向职位管理转变。重新对县支行进行科学合理的职能定位，突出了履职重点，明晰了职责，在引导县行行发挥主动性工作方面取得了预期的成效。 一、积极稳妥推进县支行改革工作 （一）制定改革方案 以科学管理，精简高效，因地制宜，积极稳妥为原则，以金融服务为重点，深入调查研究，支持县域经济发展，维护县域金融稳定为工作目标，进一步明确辖内支行职能定位、工作责任和工作目标。在深入调查研究基础上，做好辖区县支行改革准备工作，充分了解内设机构及岗位设置要求，对人员思想状况、人员流出上下出口进行较为细致的摸查，为改革工作做好调查摸底。集中制定改革的各项配套措施、方案及指导意见，为改革工作提供政策保障。 （二）有序调整，推进“整合”工作 结合黑河市中心支行辖区实际，重新调整各县支行职能，并对内设机构、职位、人员重新整合，重构县支行管理模式。 1．整合内设机构，规范内设机构职能未设立外汇局的县支行设一室两部，即办公室、营业部、综合部；设立外汇支局的县支行增设外汇部，设一室三部，即办公室、营业部、综合部、外汇部。 2．调整人员结构，合理配置岗位以《中国人民银行黑河市中心支行辖区县支行内设机构及职位设置情况一览表》做为参照，结合各县支行业务结构和人员状况等实际情况，各县支行对职位的名称、主要职责、工作内容等进行重新梳理，制定符合实际情况的内设机构及职位设置情况表，合理确定职位。对5家县支行配备合理的人员编制数量，县支行行级领导职数：行长1名，副行长2名（未实行派驻制的单位由一名副行长兼任纪检组长），实行派驻制的单位设纪检组长1名。中层干部按每部室一正一副配置。 3．采取竞争上岗，优化人力资源配置通过此次县支行改革，共建立三个机制：人才流动机制、竞争择优机制、薪酬分配激励机制。一是搭建地（市）、县两级人员流动平台，建立人才流动机制。遵循“公平、公正、择优”的原则，采取笔试、面试、两级行民主测评、考核、报批等流程，从县支行公开选拔工作人员到中心支行工作。二是实施全员竞争上岗和中层干部竞聘，建立竞争择优机制。各分支机构除行级领导以外的所有职位都以竞争上岗的方式选拔，分层次进行，即分为县支行中层干部竞争上岗和一般工作人员竞争上岗两类，中心支行就中层干部竞聘和一般工作人员竞争上岗工作分别制定指导意见。县、支行干部竞争上岗坚持“公开、公正、竞争、择优”的原则，通过笔试、面试、民主测评、考核等环节进行，由中心支行指导、监督。三是强化业绩工资在收入分配中的激励作用，结合工作难度和工作强度，以上一年度业绩工资总额为基础确定业绩工资分配系数，拉开职工业绩工资分配档次，逐步形成“以岗论薪、岗易薪变、离岗薪减、兼岗加薪”的工资动态管理，打破“干多干少一个样，干好干坏一个样”的原有薪酬体系，实现干部管理由职务管理向职位管理的转变。 二、人民银行县支行机构改革后存在的问题 通过对县支行的改革，使县支行内部组织协调环节相应减少，信息沟通更加便捷，业务资源得到充分运用。通过对县支行具体运行情况的观察，也存在着一些具体的问题。 （一）支行履职存在问题当前基层央行在履行职责方面存在诸多矛盾和问题。一是货币政策意图和基层央行的操作工作不匹配。主要表现为基层央行“窗口指导”作用弱化，道义劝说效果不明显，缺乏操作工具使用的自主权，手段弱化，功效有限。二是金融服务方式相对传统落后，主要表现为基层央行的业务服务内容局限于传统的会计结算、经理国库、货币发行和涉汇业务等基本职能，服务对象局限于金融机构、财政等部门和涉汇企业，传统的服务手段和方式，很难突出创新的金融服务工作要求。 （二）人员配备存在着问题人民银行监管职能分离出去后，人员随着业务的分离逐渐减少，近10余年来，县级人民银行普遍没有增加新人员，干部整体状态严重老化，造成人才缺乏，严重影响正常业务的开展，现有人员只能保业务开展，很难再在提高质量上下功夫。人民银行黑河市中心支行下辖5家县支行，目前共149人，平均年龄47岁。40岁以下的17人，占总人数的11%，年龄在41至45的38人，占总人数的25%，46岁至50之间的53人，占总人数的36%，51以上的41人，占总人数的28%，通过以上数据我们可以看出5家县支行人员老化问题突出，知识结构同步出现弱化的问题，除了在会计、国库等具体岗位有些年轻工作人员外，其他岗位已经出现只能应付眼前工作，很难再进一步适应搞调研