建立成功的战略财务管理体系.pptxVIP

建立成功的战略财务管理体系第1页/共91页今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次说明以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标及战略条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序有效的管理程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序优秀的核心经营程序 严格的内控程序第2页/共91页今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次说明以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标及战略条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序有效的管理程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序优秀的核心经营程序 严格的内控程序第3页/共91页观点? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本? 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去? 该观念如何用于中国？ 中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理第4页/共91页市场经济中的资本流动企业工业金融服务业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报第5页/共91页中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元净利润人民币亿元年递增率=35%年递增率=26%199319941995199319941995资料来源： 年度报告第6页/共91页… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善衡量标准缺陷不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值产量市场份额产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用净利润销售回报率(ROS)每股收益可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本第7页/共91页研究开发生产营销销售最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量零企业物质方面的投资资本最高管理层资本投资者股东债权人回报利息支付股息支付股票价格上涨回报收入现金流量第8页/共91页该集团的投资资本回报较低利、税前利润人民币亿元销售收入人民币亿元1851384310129税后营业净利润人民币亿元25-352323-经营成本人民币亿元投资资本回报百分比税项人民币亿元1428109676210%6.65.0?营运资本人民币亿元199319941995162投资资本人民币亿元+-2530461固定资产和其它营业资产人民币亿元230514463228资料来源： 年度报告第9页/共91页33%33%该集团实际上在破坏价值投资资本回报百分比差幅10%6.6债务成本百分比5.04.3百分比44%4-经济利润-1.067%资本成本67%权重=85%人民币亿元-2.67.6百分比7.69.9股权成本X5.7%百分比投资资本15%1515-5.3人民币亿元530-12.0461230权重=15% 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 第10页/共91页尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具衡量标准优点缺点资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算 * 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)第11页/共91页中国公司必须开阔思路从只关注到关注更多指标，包括投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)产量市场占有率销售收入净利润每股收益为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需求创造更多的财富第12页/共91页麦肯锡的观点? 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本? 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去? 该观念如何用于中国？ 中国企业无论