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PAGE PAGE 1 电子政务项目的风险管理 假如设计不成功，项目就决不会成功。成功的原因都一样，不成功的原因各有各的不同。直面电子政务的高风险在建设电子政务的热潮中，有一个普遍性问题较少被关注和提及，那就是项目风险。通常信息化项目都存在高风险，成功率平均只有3   30％左右，电子政务更不例外，而且相对一般信息化（如  企业信息化）项目而言，电子政务项目通常更具复杂性，经验性更少，不确定性影响更大。但我们很少能看到有关电子政务失败的项目，分析原因，不外乎有几种状况，一是政府机构和服务供应商本身不情愿“露丑”；二是关于电子政务成功和失败的评价标准很模糊，一些只是在技术上成功的项目，尽管实际应用不大，也被认为是成功项目；三是项目部分的成功掩盖其整体失败。例如某个模块成功了，但是电子政务整体效益却不能发挥出来。电子政务项目的失败主要表现为以下几种状况：半拉子工程通常是项目还在连续实施中，但已经变了样，目标和功能设计都与过去的设计差异很大，项目效果略微显露，但不清楚；只有部分功能达到估计构想项目在某个或某几个模块与功能上达到了预设的目标，但其他功能模块作用发挥不充分。  基本上达到目标，但时间延迟，费用增加这类项目通常由于过去的设计和考虑不周全，采取了一些补救措施，例如增加功能模块、采用更先进的平台、更换设备等；功能上基本达到。  当然也有一种状况，就是技术上完成了目标，但效益无法完全发挥出来，这类项目比较多，也就是常说的技术上的成功和功能上的失败。  在我国尤其需要高度重视电子政务的项目的风险，确保电子政务项目的成功。这是因为我国政府，特殊是地方政府通常缺少资金和技术，用于电子政务建设的资源特别珍贵，而且在规划初期，电子政务的项目成功与否，往往打算后续的发展。高风险的来源从执行角度来看，电子政务项目通常存在多种风险，如方案风险、选型风险、设备选购风险、实施风险、运营风险、系统更新换代风险、管理冲突风险、与实施企业协作风险、投资风险（高失败率）、机会成本风险、与原有信息设施整合风险等。假如我们进一步分析风险的来源，主要包括以下三个维度：协调性风险（即合作主体之间形成的矛盾）、技术性风险和执行过程产生的风险。技术性风险：对实施方案的选择，对软件开发工具的选择，对设备购买的选择，对软硬产品的选择等。在这方面，可能会差之毫厘，缪之千里；协调性风险（即政企之间形成的矛盾）：对目标的期望和认同不全都，责任不对称，信息不对称，文化意识和沟通上的矛盾。执行过程产生的风险：包括人员的组合不恰当与变动造成团队涣散，项目监理不到位，双方的信息沟通问题，实施过程遇到意外问题，实施与运营没有很好交接等。  例如南方某一闻名旅游景点区的政府托付外地一家IT企业做了一个旅游网。网站做成了，但是景点区人员不能维护，只好托付这家IT企业来维护，但由于网站缺乏整体发展思路，也缺乏有效的宣传，影响力和效果特别差，这个网站几乎半途而废了，双方合作也就此弄僵。将风险降为最低面对如此高风险的项目，毕竟如何提高成功率呢？我们认为主要可以从以下几个方面入手：目标清楚也就是说，确定一个项目的成功，首先必需确定成功的目标，否则无法对项目进行评估。目标既要适中——可以达到，又要详细——可以评价。例如“保持全天候的信息管理”、“能够在市长信箱收到来信后自动回复确认收到函”、“能够保障各个部门的表格信息网上下载”、“能够保证每个工作日页面更新”等等。  做好前期咨询电子政务项目建设是一门比较新和比较深的学问。政府决策层往往不懂技术，而IT企业又不懂政府运作，因此仅仅靠双方的磨合与研究，通常很难得出一个完美的方案，必需在前期引进相关专业咨询人员。  确定好“政府主导、企业主建”模式在我国电子政务建设中，还存在一种比较错误的熟悉，认为电子政务主要是IT企业的事情，实施方（政府）把项目托付给某个企业后，政府就只要等结果了。其实电子政务主要是政府的事情，而且需求环节是不能仅仅依靠企业来完成的，在电子政务建设中，应当倡导充分发挥政府在这个过程中不可缺少的作用。可以确定，没有政府深入参与决策，几乎没有成功者。在成功的、或者初步成功的一些电子政务项目中，政府（实施方）都发挥了极为关键而重要的作用。  搞好后续运营，防止建用脱节项目建设是否成功，关键在于运营结果。很多企业和政府只是重视建设，而忽视其运营，项目的效益当然无法充分得到体现，因此电子政务项目建设的一个重要环节，就是要与运营环节相结合。  找到突破点，坚持应用主导和效益优先原则电子政务建设是一个极为庞杂和复杂的体系，而且不可能一蹴而就，应当依据自身的业务、部门和当地状况，选择好突破点，而标准就是