基层培训选人.pptxVIP

;;; ? ;;;;;;选才用人的标准：就是衡量被选者是否属于合格人才的标尺或准则。其具体内容简而言之，就是德才兼备。符合德才兼备的合格人才，起码要具备以下三个标准：;; 考察识别人才的原则，也可称之为知人识人的原则，它是中层领导考察识别人才的基本准则。在考察识别人才的过程中，这些原则对中层领导的行动起着 指导作用。 ;选择人才还应遵循以下几个原则： ;;工作知识工作技能： 2 人格特质;2.中层领导选人识人四忌：;;1.人员流失率的计算;　　某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表示： 　　该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。 　　　　　;　　案例中第一个月流失率超过100%，是一个特别的现象。员工流失率超过100%，是不是说明员工全部离职了，实际情况并非如此，只是因为在公司高速扩张时期（或工厂类的企业）招聘员工数量巨大，单位时间招聘人数超出在职人数（二月份），或单位时间离职人数超出在职人数平均数，才出现这样的情况（一月份）。 　　对这样的情况不必惊讶，若要考察流失率的变化，每月坚持“月员工流失率=流失人数 除（月初人数+月末人数）/2”计算方法即可，这样方有参考意义。 ;陕北某保障区年度员工流失率检查表;2.选多少？---比率分析法;比率分析法案例; 某餐饮公司2001年至2005年销售额如下表所示，请根据下列表格的数据，预测2006年、2007年、2008年人力资源增补状况。 ;　　 　　通过上述方法，可预测出公司到2008年员工需增加(356-220)=136人。 ; 某保障区2011年全年营业额为240万，员工80人，如劳动生产率不变，按此趋势，2012年要完成312万的目标任务，应招聘员工多少个？ 　　　　　　　　　　　 ;;;;;;;;;;;;;2面试的目标和维度 ? 　　大门槛的职能：让所有符合公司要求的进得来。 　　小门槛：进来以后，根据每个职位要求的技能，再设小门槛。 求职者的技能还可分为软技能和硬技能两种。; 　 西南航空公司最有名的一段话：“我们的费用可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。通过有效地雇佣，我们为公司节省了费用，并且达到了生产率和顾客服务的更高水平。” 　　西南航空在一段时间市场特别低迷的情况下，它的运营成本是每英里7美分，是全行业最低的，而且在1994年，它获得了美国运输部颁发的奖章，来表彰它的准时、行李处理的及时和最少的客户投诉，它取得的成绩是怎么来的，就是招对了人，是招聘时把门槛设对了。 面试方式：20人一组，每人3分钟。介绍姓名，应聘职位，为什么应聘这个职位？ 如果你是主考官，你应主要考核什么？ 　　;声东击西法：主考官隐藏了面试的真正目的。即给应聘者表面印象好像看的是他这方面，但实际看的却是另外一个方面。; 有一个特别有名的数学家，他擅长独立思考，有一点吵闹就受不了，需要特别安静，常常自己躲在卫生间里演算数学公式。如果这个科学家来研发小组应聘，我们应该如何设立门槛？ 如果我们设成MBA优先，35岁以下，男性，对不对？为什么？ 正确的门槛设置： 1 teamwork 团队工作 2 压力，承受力。 ? 案例分析： ;　　所有职位都应该跨过的门槛，这样的人才能进来，进行专业面试。这道门槛需要我们根据公司的通性、共性设置合适的门槛。 ;;注意事项;;　　部门经理确定主要围度，然后设立工作标准，所有同职位的人都采用同样的围度。面试组织工作就能变得很容易，只要把这5个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。 　　拿着这个围度，对所有应聘同一岗位的人都问这5个围度的事儿，其他都不是经理们认为最重要的。这叫结构化面试，是在开始面试前必做的一件事情——设立围度。;;;　　如何有效运用面试维度测试记录表？ 　　上面表5-2中介绍了每5个围度产生三道题，写在右边，再留足够的空白注明这个候选人对每一个围度的答案。比如说跟客户交往最愉快的一个例子你就在旁边写上，然后问5个围度，都问完了你会发现一张纸上干干净净、整整齐齐地记录着此人过去的行为表现。比如，今天来了5个人，等人都走了，你再把这5份记录摆在面前，再次确认谁是最适合这个职位的人，这就是一个完整的结构化的面试。;;No.;3求职动机、态度;No.;5 离职分析;No.;No.;No.; ;二 选才的标准流程图