XX通信有限公司流程重组与IT规划.pptxVIP

XX通信有限公司 流程重组与IT规划 第二次项目阶段汇报会 今日议题 流程重组与IT规划第二阶段概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规划 流程重组对组织架构的要求 流程重组对IT规划的要求 下一步工作 1 前一阶段调研诊断的初步结论 I. 主要问题表象 职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外 市场反应较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失 部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施 市场、客户、效益等分析不足，决策人不能及时拿到灵活准确的信息 II.可能的问题症结 1. 组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心 2. 业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化 3. 管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持 4. 信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立 III.治理改善的主要举措 明确组织架构 决定组织架构的短期演进及长期模式 明确部门或中心职责 针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组 针对关键管理流程（如战略管理流程）进行流程重组 提出对信息系统的整体要求 对IT系统进行统一规划 2 第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案 5周 4 周 3周 时间 访谈了李总和陈总 进行了3场IT系统访谈，包括数据中心、营销中心与计费中心，参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。 启动了大客户管理流程试点，进行了又一次大客户深访：西南航空 设计了大客户管理/网络支撑流程、新产品推广/网络支撑流程与战略管理流程 分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议 从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做出评估，并提出了流程重组对于IT系统的需求 70个子流程细化入岗 第1阶段调研诊断 第2阶段优化改进 第3阶段实施规划 已完成 目的 了解XX目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 最终结果 现有业务流程的业绩改善目标 目前IT系统的调研诊断 重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 地市试点 关键业务流程手册(1.0版) 部分试点和修正的业务流程手册 对IT系统的需求 3 业务与管理流程重组概述 大客户管理* 针对主要问题 新产品推广* 战略管理 主要建议 项目进展状况 对于大客户的多维度细分需要加强 客户需求分析, 客户规划能力需要加强 客户成本效益评估需要加强 按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求 通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户发展规划，主动提供产品和服务 加强成本盈利分析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势 已设计大客户管理流程手册1.0版 在成都市选西南航空进行大客户试点 对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段 部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划不足 产品成本效益评估需要加强 对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销 对数据与语音等新产品推广统一规划 加强成本盈利分析，评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势 已设计新产品推广流程手册1.0版 战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度计划的衔接需要加强 战略管理的规划制定、实施、反馈和控制各个环节需要有效的支持 引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年度计划的衔接机制，并通过流程加以固化 明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制 已设计战略管理流程手册1.0版 *包括网络支撑 4 流程重组对组织架构的要求概述 大客户管理* 针对主要问题 新产品推广* 战略管理 主要建议 项目进展状况 客户界面不统一，存有多头对外的现象 对大客户缺乏深入的了解 组织架构贯彻以客户为中心的原则，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面 对大型集团客户加强行业的专业化管理 已反映在组织架构的初步建议中 已反映在组织架构的初步建议中 已反映在组织架构的初步建议中 所有流程 省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强 现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构 进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保留一定的监管责任 结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构 已反映在组织架构的初步建议中 支持的流程 *包括网络支撑 新产品推向市场速度慢 开发与推广需要统一的市场策划 组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化 建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划 战略管控的力度有待加强 进一步充实战略管理的人