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第七章 库存管理; 案例：“零库存”离企业是近还是远？ 据统计，我国企业的物流成本占产品全部成本的30％左右，其中库存费用大约要占35％，对于众多的制造业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。企业管理者希望实现他们梦寐以求的“零库存”，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。怎样才能做到“零库存”？专家告诉我们，实现“零库存”，将以打造一个信息密集型企业为代价。信息增值、以信息替代存货是“零库存”的核心。 ; 库存成本降低的潜力比任何市场营销环节都要大，成功的物流战略大多以尽可能低的金融资产维持存货，在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量，以保证利润最大化。 海尔通过所谓的“信息增值”机制，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离。通过电子商务采购平台和订制平台与供应商和销售终端建立起紧密的、以互联网为基础结构的动态企业联盟，实现企业和供应 ; 商、消费者的互动沟通。在业务流程再造的基础上，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，包括企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的集成。 DELL推行所谓的“黄金三原则”———摒弃库存、与客户结盟、坚持直销，提出了“以信息代替存货”的核心理念，与供应商实现精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，以谋求库存的不断减少。; 市场数据显示，DELL在全球的平均库存天数可以降到8天之内，而COMPAQ的同期存货天数则为26天。 而三洋能源公司则采用了“以信息化流通代替传统运作模式”的做法，利用互联网技术全面监控下游客户每日的进、销、存情况，及时进行补货，上游的供应商则及时掌握企业原料的库存情况，及时补充，实现企业对产品、原材料等的电子化、网络化采购，保持存货量在最低水平。 ;案例导读; 第一节库存概述; 库存是一种闲置物资，不仅不会在生产经营中创造价值，反而还会因占用??金造成企业成本增加。库存在实际生产经营中，又是不可避免的。 库存管理的核心问题是如何在满足对库存需要的前提下，保持合理的库存水平。;企业的总资产中，库存资产一般占20%——40%，库存管理不当会造成大量资金的沉淀，影响企业资金周转； 库存过多，增加企业市场风险，给企业经营带来负面影响。 对库存有效地管理，消除不必要的库存，提高库存周转率。;二、库存的类型;3、调节库存：是为调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。 4、在途库存：在途库存又称中转库存，指尚未到达目的地，正处于运输状态或等待运输状态而储备在运输工具中的库存。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。 在途库存也可以不划在库存范围内，但它越来越引起企业的注意，可以使企业利用在途库存形成灵活的战略。 ;（二）按生产过程分类;（三）按用户对库存的需求特性分类;三、库存的功能;四、企业库存政策的沿革; 第一次世界大战以后美国发生经济恐慌，大量保有库存的企业由于资金固化而遭受灭顶之灾，使企业经营者的库存观念发生了变化，库存视为企业的坟墓，外购物料的采购方式转为随时购买。;3、通过科学的库存管理确定适当库存量;4、运用数量方法确定库存的时期;5、运用计算机实施综合库存管理的时期;6、通过信息共享进行供应链管理的时期;第二节库存管理的任务及评价指标; 1999年国有工业企业流动资本占用为3万多亿元，如果资本周转速度与1992年相同，则可以减少8000多亿的经济损失。 我国企业目前物流管理的主要任务是通过物流活动的合理化降低物流成本，如改善物资采购方式和库存控制方法，降低采购费用和保管费用，减少资金占用库存；通过合理组织库内作业活动提高搬运装卸效率，减少保管装卸费用支出。 由此可见，采用科学的方法管理和控制库存是企业降低物流成本的需要。;2、库存管理是提高顾客服务水平的需要;3、库存管理可以回避企业风险;二、库存管理的任务;（一）库存增加的原因;（4）采购部门业务组织不严谨，时间把握不准确； （5）制造工程问题。制造管理组织不周或工艺有问题，造成半产品或原材料的积压； （6）由于进出货时间不准确，生产计划不粗糙，导致库存不合理。 由此可见，库存增加不仅是库存管理部门的原因，与企业其它部门有密切联系。 因此，组织合理化库存，降低物流成本需要企业所有部门的协调配合。;（二）、库存管理的任务;库存周转率——一定期间内（一年或半年）库存周转的次数。 库存周转率是衡量库存管理水平的重要指标，某种意义上