某日化集团事业部内部管理诊断报告.pptx

九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告;声明;项目进程;导读;九鑫日化事业部的成立是九鑫集团近年来飞速发展的必然要求，但也将面临着快速发展所带来的风险;日化行业内竞争日趋激烈，九鑫日化面临的外部环境在急剧变化;内外部环境的变化要求九鑫日化事业部必须建立规范有效的运作体系以形成自身的核心竞争力;九鑫过去取得成功的因素也正是其核心竞争力的体现;但九鑫日化目前运行中存在的问题正影响其核心竞争力的形成;导读;分析模型的建立;导读;组织结构的分析从职能分析、层次结构、部门结构和职权配置四个维度进行;细;;研发职能分析--九鑫日化研发管理职能薄弱，影响企业核心能力的形成，威胁着企业的生存与发展;表现评估;九鑫日化现有销售职能中的预测、计划和价格控制等方面存在较大问题;采购职能分析—采购职能集中在集团采购中心，职能专业化增强，但与相关部门的协调配合不畅导致其职能发挥受限;生产职能分析--九鑫日化的生产环节兼具了生产管理与库存管理的双重职能，但是其目前的组织设置使得它的职能履行不完全;生产职能履行不足导致产品质量下降、供货不及时、生产成本增加等一系列问题的产生;没有部门制定营销中心整体层面的仓储物流策略;财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 ;;战略决策： 由于不能核算出每种产品利润情况，不能为产品的战略选择提供依据。重点产品的开发主要根据加工费、市场容量等确定，但到底利润是多是少没有数;审计监察职能分析--审计监察范围过窄，审计监察职能未能很好发挥，导致在经营决策过程中不能充分放权，影响业务的开展;人力资源管理职能分析－－人力资源管理职能不完善，在规划、培训、激励等多方面亟待改进和完善;合理配置人才、强化考核激励机制是提升九鑫日化核心竞争力的关键;导读;1;层级过多，导致基层管理人员过多，部门内管理幅度过小,出现职位虚设现象;;……而这恰恰是最需要应对市场需求快速反应的部门，过多的管理层次将会影响市场的反应效率;信息传递的缓慢和各层级对信息的过滤过多已经影响到了组织运行的效率，高层感到对基层控制乏力，基??感到高级决策缓慢;经过调整的组织结构在一定程度上解决了层级过多的问题，使组织结构趋于扁平化，但是要防止在职能细化过程中的反复;导读;现行部门设置中相近相似职能分散，使各部门职责划分不清，降低组织运行效率;重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力有限，限制了重点客户价值最大化的挖掘;相关职能过于分散，增加部门间沟通协调壁垒;问卷调查结果表明，部门结构的划分从描述上相对清晰，但部门间推诿和扯皮的现象时有发生;导读;权责配置一般需符合四个基本原则;公司职权结构划分的不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰定位，需要重新界定;您认为九鑫日化领导班子是否过多地陷入事务性的工作？;导读;计划管理是计划制定、计划执行和计划持续改进的循环过程;它涉及到企业管理的三个层面：战略层、经营层和作业层，目前九鑫日化在这三个层面的管理都急待改善;九鑫日化战略管理职能缺失，缺乏系统完整的发展战略;也就无法形成有效的战略管理体系和执行体系;这就使得九鑫日化的发展目标缺乏应有的指导意义，也没有可执行性;年度计划是战略得以执行的保证，但战略的缺失使年度计划过于重视短期业务指标，而忽视了企业核心能力的提升;而且，年度计划制定过程中没有在各部门间进行充分的沟通与协调，也没有对基础资料进行科学的分析与论证;这就导致制定出的计划脱离现实，执行效果不理想;年度计划只作为年度考核的依据，并不作为制定月度计划的参照，而且各部门的月度计划之间也缺乏系统性;在实际运行过程中，月度计划没有发挥应用的指导作用，计划缺乏可操作性;检查计划 执行情况;导读;;九鑫日化现有的内部控制主要是人为控制，制度控制力度有限;制度本身的合理性或操作性问题是制度不能贯彻执行的重要原因;;;导读;对各个业务环节的有效控制并使之紧密配合是实现企业利润目标的基础保证;营销作为九鑫日化的核心业务，在实际运行中未得到较好控制，2004年销售收入停止不前;营销目标的制定主观性较强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持;市场调研功能缺乏，导致推广决策无依据，只能凭经验或印象;公司整体营销政策的执行？ 公司的整体利益、长远利益？;对各省办业务执行过程中缺少有效的监控直接导致各省办业务执行偏离预期目标;与经销商建立稳定的战略合作伙伴关系是九鑫与经销商实现双赢的基础，但目前双方皆处于短期利益的合作基础上;由于没有与经销商建立良好的合作关系，导致对经销商的控制不利;价格制订缺乏明确定位及系统分析，价格管理体系有待规范;渠道管理中监控力度不足，窜货现象已被市场默认，满婷产品可从不同渠道以不同价格获得;品牌定位模糊，品牌维护缺乏有效手段，品牌竞争力的逐渐下降;营销队伍