工程项目发包与采购管理课件40.pptxVIP

工程项目发包与采购管理1. 采购管理基本理论2. 工程发包基本理论3. 典型案例分析 某卷烟厂“十五”技术改造项目工程项目发包与采购管理1. 采购管理基本理论2. 工程发包基本理论3. 典型案例分析 某卷烟厂“十五”技术改造项目项目采购管理Project Procurement Management采购成本占销售额的百分比行业销售额的百分比所有行业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%Outsourcing零库存系统集成accountability……什么是采购？采购（buy;purchase）：大量选购。采购（Procurement）：努力获得，或设法搞到，或采办世界银行——指以不同方式通过努力从系统外部获得货物（goods)、土建工程(works)和服务(services)的整个采办过程PMI ——达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程什么是项目采购管理？A subset of project management that includes the processes required to acquire goods and services to attain project scope from outside the performing organization. 启动计划执行控制结束PM的五个标准过程采购计划询价计划询价货源选择合同管理合同收尾标段划分招标、投标、评标组织工程发包工程发包模式的选择合同的谈判和签订设计委托合同跟踪管理项目管理委托服务采购合同跟踪管理监理委托合同的谈判和签订招标代理委托设备材料采购询价、技术交流和考察招标、投标、评标组织甲供、甲定乙供、乙供界面的划分工程项目发包与采购管理自制－外购分析 自制的理由 外购的理由生产成本低无合适的供应商保证充足的供应利用过剩的劳动力，发挥边际效用获得需要的数量排除供应商间的勾结在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品维持组织的才能保护专利设计，保证质量增加/维持公司的规模外购成本低保留供应商的许诺获得技术或管理能力生产能力不足降低存货成本保证供应的灵活性和可替代性互惠性产品受到专利或商业秘密的保护在重要的商业环节中享有免费管理项目采购组织模式选择集中采购分散采购一个职能部门负责所有项目采购各项目经理控制与其项目有关的采购优点更加经济、专业化易于控制易于程序标准化并 趋于稳定项目经理拥有更大的 控制权对项目具体需求更加 熟悉更具灵活性与适用性缺点多个项目同时采购时， 容易形成瓶颈不太关注项目的具体 需求更高的成本程序不易标准化合同类型选择固定价格合同: fixed-price/lump-sum contracts 固定总价 固定总价加奖励费成本补偿合同: cost-reimbursable contracts成本加奖励费成本加固定酬金成本加百分比工料合同: Time and Material (TM) contracts可能类似于成本补偿合同；也可能是固定单价合同合同类型选择合同类型买方风险买方管理成本适用固定总价低高低高买方有很强的谈判优势质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义工作范围可能存在大的调整无法做成本估算的特殊工作卖方有很强大的谈判优势固定总价加奖励成本加奖励成本加酬金成本加百分比工料合同有较大的灵活性招投标方式选择买方议价能力管理成本持续时间透明度适用公开竞争性招标强弱高低长短高低标准化、定型化程度高透明度要求高供应面很广有限竞争性招标对供应商情况有所掌握供应面较窄议标对供应商情况有清楚掌握供应面窄，时间紧迫涉及机密直接签订合同供应面窄，信任度高时间紧迫，保密要求高供应商数量的考虑太少——供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争太多——信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为 考虑因素？— 实力、质量、价格、交货期、信誉工程项目发包与采购管理1. 采购管理基本理论2. 工程发包基本理论3. 典型案例分析 某卷烟厂“十五”技术改造项目工程项目发包模式选择平行发包模式施工总承包模式施工总承包管理模式施工总承包（管理）模式CM模式：快速路径（FAST TRACK)施工法项目总承包模式（D+B)D+D+B模式：策划＋设计+施工D+B+FM模式：设计+施工+物业管理F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理Partnering模式PFI、PPP模式： 包括了 BOT 和 BOOT设计单位承包商1承包商2承包商m供货商n供货商1供货商2平行发包（分别发包）模式业 主平行发包模式利弊分析每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。投资控制