L4《采购与供应中的合同与关系管理》讲义.pptx

《采购与供应中的合同与关系管理》;关系的类型 ;关系的驱动要素 ;采购部门作为内部供应商;内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同” 尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。 一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。 内部客户一般是内部供应商所熟悉的。 不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。 然而，不像外部的买方?供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。 利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。;内部利益相关者和外部利益相关者 ;贯穿整个组织的商业过程 ;多职能或多专业团队 多技能团队 项目团队和任务小组 虚拟团队;关系图谱;供应合同的类型与期限。 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 所提供的产品或服务。 信息交流的数量和质量。 定价机制和交付进度。 高级管理层参与的程度。 买方对供应商开发和支持的程度。;对抗性的或竞争性的关系 ;双方共同探求更高的效率和竞争力。 客户与供应商共同制定未来计划。 他们拥有一致的共同目标。 客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。 组织之间公开、透明。 每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。 这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。 双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。 ;外包的优点;外包的缺点;顶级管理层的承诺。 所有相关专业和职能的参与。 客户与供应商一起协作。 客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。 清晰的共同目标。 对长期关系的承诺。 采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。 全面质量管理理念。 具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。 高度的系统集成（例如利用EDI）。;哪种关系类型最理想？;伙伴关系的优缺点 ;伙伴关系的优缺点 ;关系生命周期 ;关系发展的阶段 ;“交易型” 与“关系型”供应链交易方法 ;供应风险因素 ;风险评估栅格 ;供应定位的目标结果 ;卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵 ;供应商偏好模型 ;采购环境 ;采购研究; 环境变量 ;STEEPLE框架;经济因素 ;SWOT 分析;波特的五力模型 ;买方势力与供应商势力;波特模型的局限性 ;竞争方面的法规;波特关于竞争优势的一般战略 ;在竞争战略上的两种观点 ;门槛能力（Threshold competencies）是支持某一特定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必需的基本能力。 核心能力（Core competencies）是指独特的、创造价值的技能、能力和资源，它们在客户眼中可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的，是能够灵活适应未来需求的。 ;波特的价值链 ;价值体系 ;“过程”与 “结果”;大野的“七个浪费” ;成本管理 ;提高质量;时间范围;积极关系管理的收益;积极关系管理的收益;供应商早期参与（ESI）的优缺点;一些重要的可持续性问题 ;降低成本。 提高对客户要求的响应性。 可以利用互补的资源与能力。 提高产品与服务质量。 改善供应链沟通。 分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要时按需求进行生产。 产品开发和交货的前置期更短，这也意味着可以根据客户需求的变化提供新的和改进的产品。 更好的沟通可以提高透明度。;精益供应声称的一些优点 ;“精益”与“敏捷”;合同的性质与作用;协议（要约和承诺） 对价 建立法律关系的意图 立约能力 准确的形式。 ;合同条款;买方条款与供方条款 ;一般合同结构  ;标准合同的优点和缺点 ;默示条款;部分;部分;为什么要重申默示条款？;所有权/产权转移 ;其他“特殊”条款 ;Incoterms;国际仲裁 ;合同的履行与不履行 ;条件条款与保证条款; 合同落空——例子;不可抗力条款应当： ;对于合同违约的救济 ;对买方的法定救济;对未收到货款的卖方的法定救济 ;合同终止条款 ;合同条款的解释。 对要求的误解。 延迟交付或付款，或者质量问题。 一方希望更改或改变合同条款（也许是因为需求或环境发生变化了），受到了另一方的拒绝。;解决合同争议的方法;谈判技巧 ;将人与问题相隔离。 聚焦于协调各种利益。 提出各种想法和选择。 坚持协议要反映某些客观上公平的标准。;仲裁的优点 ;调解（Conciliation）。 调停（Mediation）。;合同风险 ;供应风险 合规风险 信誉风险 经济或财务风险 市场风险 环境风险 运营风险 技术风险 ;内部风险;外部环境风险;社会文化的（Socio-cultural） 技术的（Techno