华为业务变革项目ISC学习资料.docVIP

. .. . .可修编. 第一章为什么要引入ISC? ISC：Integrated Supply Chain〔集成供给链〕的简称，是一种先进的管理思想。这种管理思想提出的时间虽然不长，却已在国外引起广泛关注。目前这种管理思想在我国尚处于萌芽起步阶段，而在先进兴旺国家和一些运作有效的跨国企业集团，如：IBM〔国际商用机器〕、NOKIA〔诺基亚〕、CISCO〔思科系统〕、DELL〔戴尔电脑〕、HP〔惠普〕等，已经将供给链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、本钱、交货期以及随市场需求变化作出快速反响的能力等方面取得可观的成绩。在供给链实践中取得的成就，使人们坚信供给链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。 1.1、企业的根本组成以及运作特征 在深入介绍集成供给链之前，需要对企业建立一个初步认识。 通常情况下所说的企业，是指制造业，一般由工程〔开发、试验〕部门、供给〔采购、仓储〕部门、生产〔加工、装配、调试〕部门、质量检测部门、市场销售部门、运输部门、客户效劳〔技术支持、维护、维修〕部门、人事部门、财务部门等组成。随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同，或者缺少某些部门，比方说有的企业没有负责开发的部门等等。 下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供给部门负责购置葡萄、空瓶子等原料和部件并提供给生产部门进展生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造的酒的进展质量检验；这些酒通过销售部门卖给客户〔批发商、零售商等〕；运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户；财务部门主要负责付款〔给供给商〕、收款〔从客户处〕以及作好本钱的跟踪、统计与分析工作；客户效劳部门将负责处理与客户间的如退货等方面的工作。 企业部与物流相关的部门间上下形成一个“供给－需求〞关系，把部的这些部门联系起来，就形成了企业的“部供给链〞。 第PAGE1页，共 SECTIONPAGES 页 1.2、华为部供给链运作中存在的问题 经过对现状进展审视，发现华为供给链在多个领域存在较大问题： 首先，在销售方面发现的问题有：客户历史数据不全，市场销售信息不完善，共享度低，合同先签后审等不规现象较为严重，合同评审环节多，不能快速响应客户需求，合同中的承诺与实际不符，导致客户抱怨增加等。 其次，在需求管理与预测方面发现的问题有：订单到达生产部门之前很少有预警信息，销售预测不准确，因此MRP就不准确，做需求管理和预测缺乏科学性和工具。 第三，在订单履行方面发现的问题有：得不到可靠的可承诺的供给能力〔ATP〕数据，发货日期与生产方案脱节，流程使用了许多系统，而这些系统没有集成在一起，流程中涉及到许多部门，但这些部门没有整合起来，客户不能容易地了解订单执行状态。 第四，在可获得性方面发现的问题有：销售订单中的30~ 40 %是“急单〞，供给商供货周期长且不一致，许多客户化产品无标准配置，订单经常欠料装配，产品间通用器件少，与关键供给商没有建立长期战略伙伴关系，根本的问题是总周期太长，物料可用性不被控制。 第五，在MRPII系统方面发现的问题有：许多未经协调的工程更改单 (ECOS)，销售预测准确性低，不能承诺排期与数量，许多需求生产周期不够，物料清单〔BOM〕、工艺路线、劳动力等数据不准，没有可执行的销售运营方案〔 SOP 〕流程。 由于华为的部供给链在多个领域存在问题，使得供给链的整体运作效率还很低，一些反映供给链整体运作的指标，如合同及时齐套交货率、库存周转率等与业界领先企业相比差距很大。 1.3、供给链管理的兴起改变了企业竞争的规那么 企业出于管理和控制的目的，传统上常采用的供给策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化〞〔也称“垂直分工〞〕管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。如：福特汽车公司曾拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。这种“大而全〞、“小而全〞方式至今仍被不少国有企业采用。 在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的，但是在科技迅速开展、市场竞争日益剧烈、顾客需求不断变化时，“纵向一体化〞战略显示出其无法快速敏捷地响应市场时机的薄弱之处。实际上，一个企业如果每项业务活动都由自己干