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ZARA快速时尚管理模式会计学当世界上运作一流的服装企业平均每年推出3000~4000款产品时，有这样一家服装企业，它每年能推出12000多种产品给顾客；当世界上运作一流的服装企业从设计理念到上架需要6~9个月甚至更长时间，而对于这样一家服装企业，它只需要10~15天；有这样一家企业在2004年共销售服装2.36亿件有这样一家企业上到总统夫人 下到清洁女工 都愿意穿它的产品！有这样一家企业2005年销售额达到44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元，折合人民币为72.89亿元远高于中国服装企业前10强加起来的销售额有这样一家企业它是全球唯一一个能在15天内将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店的时装品牌飒拉公司概况作为全球时尚服饰的领先品牌，ZARA遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家ZARA在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式 外部环境分析宏观环境分析 政治稳定 法律逐步完善金融危机快速时尚 JIT供应链管理理念 政治与法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 潜在入侵者 由于ZARA在供应商管理平台、物流中心等方面的绝对优势，形成了一定的进入壁垒，使得模仿者很难像ZARA一样做到快速、时尚、廉价。并且随着ZARA的知名度越来越高，顾客已将其视作平价时尚的代表，具有很高的顾客忠诚度，这又增加了潜在进入企业的入侵难度。 供应商 ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过渡依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。顾客 服装业不存在少数顾客购买企业很大比例产品的情况，顾客集中度相对较低。另外，ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客会担心此时不买下回买不到。因此即使毫无折扣，照样果断出手，这就带来了ZARA产品的供不应求，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动，削弱了顾客的砍价能力。替代品 服装是人们生活的基本要素之一，故在这行业，几乎不存在替代品。产业竞争者 03年，ZARA母公司Inditex成为全球第三的服装零售商，04年财年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP6。4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，HM在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗。产业竞争者对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，Inditex和HM给了我们两个选择：Inditex以速度取胜，打起了规模声势战；HM则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。产业竞争者在规模的扩张上，虽然HM的店数近1200间，但Inditex已经拥有2700家店铺；在收入增长上，Inditex从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而HM在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊 和ZARA相比，HM最快的前导时间晚了5天，因此它的服装售价比ZARA便宜了30%在物流环节，为了避免过量生产而导致挤压，HM的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。 外部环境的机会与威胁分析（EFE矩阵） 关键外部因素机会中国经济快速增长，人民可支配收入逐年增加，购买力增强。中国加入WTO，进一步降低关税。中国对外资企业有相关的优惠政策。人们追求生活的个性化、时尚。IT、通信、物流技术的蓬勃发展为企业信息化运营奠定了基础。威胁经济危机带来全球性的经济萧条，西方民众购买力下降。由于经济危机，贸易保护主义有抬头趋势。中国市场存在很多的模仿者，如美特斯邦威。世界各大公司都开始瞄准中国市场，竞争激烈。加权分数权重评分内部环境分析公司状况 2005年度ZARA全球营业收入达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 公司价值链及产品线 价值链 1.原料 2.设计 3.裁剪 4.缝制5.入库产品市场定位 买得起的快速时尚 市场营销能力 以速度推动时尚营销，执行永远“缺货”策略 非常谨慎地开店重视连锁店形象 不做广告，不外包，不打折 时尚是易变的 理念营销 俄罗斯店米兰店日本店西班牙店组织构架依托集团具有的资源和能力优势 2002年，Inditex集团已经在全球39个国家开设了1284家连锁店。2004年5月21日Inditex在香港开店，这是它在全球开的第2000家分店。截至2006年，Indit