《实用有价值企业管理培训基于胜任力模型的培训体系建立》ppt课件讲义.ppt

A P D C A P D C 维持 改善 维持 改善 时间 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分 个人发展计划 衡量技能/能力 工作轮换 培训 指导/辅导 职业生涯设计 重点培养人才 第三梯队 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 年终评估衡量每位干部/员工能力/技能 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才 指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 培训体系范例 OJT (工作现场训练体系) (ON JOB TRAINING) 海外据点训练体系 自我启发才能体系 SDP OFF-JT (集中训练) 国际化人才 培育体系 进修教育 训练体系 新进人员训练体系 内部讲师培训体系 管理才能训练体系 ．基层主管 ．中层主管 ．高层主管 职能别训练体系 ．业务人员　．资材人员 ．行销人员　．制造人员 ．研发人员　．商务人员 ．行政人员　 ．财务人员 TQM 训练体系 派外训练：国内、国外 IT应用 训练体系 部门自办训练 企业教育训练体系 OFF-JT Self Study OJT 公司内部 公司外部 职能别训练 共同训练 E-learning 在职进修 语言 机构 全体新进人员 新进员工职前训练 - 外派人员 Local hire employee DL IDL 主管 领班 技术员 工程人员 非工程 人员 中高阶 初阶 进阶管理能力发展 基层主管管理能力发展 跨部门共同专业训练 工程人员进阶训练 新进工程人员基础训练 生产线带班主管训练 技术员共同技能训练 生产机台操作 训练及认证 各单位自定OJT计划及自行实施 公司政策及策略性课程 品质, IT技能性训练 公安环保训练 一般管理能力发展效率提升训练 外部研讨会 国内外考察进修 外部短期训练课程 机台训练 按个人训练计划中所订之进度执行 按公司所定各阶层语言能力标准自行选读 按公司规定在职进修办法办理 第一阶段 第二阶段 第三阶段 启动高潜力人才项目——高层管理群体培养模型 新管理人员入门培训 企业部门领导能力培训 后备力量发展项目 经营者发展项目 全球经营者发展项目 开放性：各级领导、职能部 门与业务部门共同 利用国内、国际的 培训资源 多元性： 侯选人员结构来自 技术、 管理、金融 等各个领域 流动性：轮岗、挂职、外派 等多种形式 业务模拟 确定新进人员培训目标 发展新人训 系统架构 掌握培训课程需求 课程设计与时间规划 延聘合适讲师 决定培训教学方法 培训绩效评估 如何规划新进人员培训 以关心与亲切来表达欢迎 课程目标要具体可行 内部讲师多提供切身经验心得 善用教学互动技巧 鼓励新人发言参与讨论 举办新进员工培训的成功关键 规划新进人员培训 新人培训课程表 第一天 第二天 0900-1030 企业文化与经营理念 0900-1000 公司产品介紹 1030-1040 Break 1000-1010 Break 1010-1100 品质基础 1040-1200 组织介绍与部门功能 1100-1200 法律知识 1200-1300 Lunch 1300-1450 人际沟通技巧 1300-1400 员工培训与发展 1400-1410 Break 1450-1510 Break 1410-1500 如何与上司相处 1510-1700 员工福利与人事管理 1500-1510 Break 1510-1600 生涯发展与自我成长 1600-1700 高层主管座谈 培训计划的成功关键 对培训需求之正确掌握 绩效导向的策略思考 具体明确的培训目标 有逻辑思考的培训计划格式 制订培训计划常犯的错误 培训计划之目的与目标不明确? 事前未正确掌握培训需求? 培训计划的层次结构不清晰? 培训目标与经营目标不能结合? 培训预算编拟未考虑实际状况? 受培训资源限制而删除重要训练? 事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持? 对于课程设计及教学方法之专业不足? 有效的教学实施-------成功培训的六要素 成功培训要素 情境 学员 管理 讲师 教材 活动 如何进行课程设计(1) 决定课程名称 订出绩效目标 发展培训目标 分析学员背景及需求 发展课程大纲 课程名称需适切地定义 (