第二讲全面绩效管理.pptxVIP

第二讲　全面绩效管理;绩效（Performance) ---也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种 活动所产生的成绩和成果。 ----是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个 人所必须达成的业务成果。 -----我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的 效果和效率。后者是为前者服务的。; 绩效分类与考核对象;绩效管理定义;绩效管理系统流程图;保证企业愿景目标的实现;绩效管理执行原则;绩效管理和绩效评估的主要区别;绩效管理的关键因素;10;11; ; 绩效考评的类型 效果主导型 ; 绩效考评的类型 行为主导型 ; 绩效考评的类型 品质主导型 ;不同类型组织绩效考评指标体系 ;绩效管理的第一环节：;什么是绩效计划;绩效计划的内容;绩效计划的内容(续);绩效计划制订过程;绩效计划的三个载体： 关键绩效指标（KPI） 用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。 关键工作任务 由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。 能力发展计划 主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。;载体一：关键绩效指标ＫＰＩ;愿景;KPI指标是考核的基础 考核表是对KPI指标的进一步说明并且是考核的必备工具 考核表应该包含 基本情况：考核对象，谁来考核，考核时间等 指标说明：指标名称、权重、考核标准（计算方法）等 考核情况：各个指标的得分、合计得分 信息来源：所需要的一些信息、数字从何处获取 ;制订（KPI）注意事项 A、该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ B、该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ C、该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动???指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ D、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？;制订（KPI）注意事项(续) E、该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ F、该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ G、该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ H、该指标是否与整体绩效指标一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？;载体二：关键工作任务（工作目标）;工作目标分解与设定;目标的基本原则－SMART原则;目标设定的依据;载体三:能力发展计划;标准的制定;2、基于行为的标准 侧重于工作是如何完成的。 当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。 当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。 可能不是合理有效的标准。;3、基于结果的标准 这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。 当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准。 但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。 ; ; 在实施阶段应当注意以下三个问题。 1．收集信息与资料积累 有些企业为了保证绩效考评信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：;（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有 的行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即是第一手资料，还是由其他人观察的结果，即间接的第二手资料。 （2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。 （3）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明。 （4）汇集并整理原始记录。 （5）做好原始记录的保密工作。;2．绩效沟通与管理 （1）以目标为中心 在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积极工作。 （2）以计划