量化管理KPI培训教材.pptxVIP

;课程目录;量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求 量化管理KPI与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系 量化管理KPI的调研与建模 量化管理KPI的过程监控 量化指标的分析和整合评估 案例学习与实践练习;定量化与定性化的发展和现状。 中国传统管理哲学的观点 现代管理中的量化观点 二战时期的军事统筹学 “我不能保证不被袭击，但能够保证概率最小” 错误的非量化信息。 不能保证数据的准确性 ;量化管理和明天的组织 技术大爆炸。产生更快的学习曲线，获得长期独特的产品优势的可能性降低。（mattle装一道门） 适应性战略。（平衡计分卡管理） 资源均等。供应商在空间有限 的市场中竞争。（快速反应） 全球化。（持续创新，唯一的不变是改变） 市场成熟化。消费者需要每组其独特需求的高质量产品。 （大规模定制：Dell，Mattle，亚马逊书店） 新的社会价值。很难保证有终身职业，许多组织都认识到需要鼓励雇员更多的参与，以便获得更高的承诺、生产率和创新。适应性文化。;世界500强企业的量化管理现状 量化数据与系统的完美结合 珠江三角洲制造业的量化管理现状 朦胧期、起步点 管理区域构建期、整合点 效果透视;3.量化管理技术的基础知识要求;量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求 量化管理KPI与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系 量化管理KPI的调研与建模 量化管理KPI的过程监控 量化指标的分析和整合评估 案例学习与实践练习;1企业的战略定位－战略管理模型的选择;观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进;; 学习与成长 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度; 平衡记分卡 综合的、大型企业、跨国公司的理想管理思维框 架，特点是典型、有针对性、综合，数据简单， 参考意义大。;3.什么是量化管理系统;几个专有名词： 　量化指标KPI、CPI：衡量绩效的尺度。 　量化的方法：程度及范围等。 　量化的技术：标准和差异性。 　非量化因素的量化：“朝鲜出兵” 　“员工本季度的满意度” ;量化体系KPI指标定义的练习;6.在不增加??工的前提下，在8月份前将出货量增加历史最好出货量的10%； 7.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8.记录工序半成品的数量出现的错误不超过全月总记录额的2% 9.工程部接生产现场投诉后，不超过5分钟必须到达生产现场或给予延迟时间的回复。 10.在设计部人员减少2名设计员的情况下，年底要保证与去年同期相当的设计任务。 ;量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求 量化管理KPI与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系 量化管理KPI的调研与建模 量化管理KPI的过程监控 量化指标的分析和整合评估 案例学习与实践练习;定义;;判断关键成功因素 各部门建立关键绩效目标 使目标与公司一级目标相互对应;量化目标贯穿组织始终 分析部门内部职责流程和部门之间的接口流程。 将岗位日常工作流程与量化指标挂钩。 ;创建量化体系的过程;按照客观化事实进行管理 创造一个学习、创新的氛围 制定行动计划和时间表 与员工绩效及报酬挂钩;;管理类 ;部门职责 ;1.选择和培训量化设计团队。 2.设计团队起草一套最初的战略量化方案。 3.领导团队检查和批准方案。 4.收集必要的信息建立战略绩效目标。 5.领导团队批准措施并建立绩效目标。; 按照工作流程来划分。比如《生产异常处理流程》。 按照结果来划分。比如损耗率。 按照与努力结果的相关性来划分。 例如权重。 如生产健康指数因子在指数中的权重。 ;;量化管理技术工具－品管新旧七工具 定性化工具 头脑风暴法、亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭头图、PDPC法等 流程图在量化管理体系搭建中的重要性－整理运作思维。 定量化工具;5.对量化团队的要求;量化指标分解小组的导向－“战略量化目标不仅仅是澄清战略，而且有助于把战略与部门目标以及每位雇员的个人目标相联系”。 团队的推进。任何一个小组都可以通过头脑风暴想出实现其目标的80个活动，把这个表消减到对其成功有重要作用的10个或者更少的促进因素。;团队中对主管要求： 理解部门的管理这个概念是如何被量化的，以及这些量化如何与公司的战略相联系。 理解量化指标的制定，包括：如何确定部门合理的绩效量化范围？指标是否能概括部门的重要或重要工作？指标的标准应该是什么？同行业水平如何？ 推测进行了量化体系实施后，我们工作有什么新变化，对工作应当作怎样的改善调整？ ;跨职能小组任务项及工作评估;编码 ;战略绩效量化考评和综合。高层管理者亲自来检查和综合各单位的量化指标系统，确保他们与高层的关键绩效指标之间的联系。 在量化体系实施中