《管理学基础（第六版)》 教学单元3.1机构、岗位与制度.pptVIP

模块三机构与人员 教学单元3.1 机构、岗位与人员 教学单元3.2 选聘、培训与考核; 1.了解组织结构的构成与形式； 2.掌握职位（岗位）设计与人员组合的要求原理与方法； 3.理解几种基本管理制度的内容； 4.掌握人员选聘、培训的原理与要求； 5.掌握考核与奖酬的原理与要求;1.分析与划分部门的能力； 2.制定与执行制度规范的能力； 3.人员选聘、培训的能力； 4.考核与奖酬设计与发放的能力。; 组织职能概述 ; 中基层管理者执行组织职能的主要实务 ;教学单元;; 杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司是由分厂与其他机构合并而成的。职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。杨经理深感机构必须尽快整合！ 合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须 ; 在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、“组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。 ; 1.你能说清组织结构、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？ 2.你能为杨经理组建精简高效的组织提出什么建议吗？ 课前要进行预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。 ; 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.认识与分析组织结构与模式的初步能力； 2.划分部门（特别是作业组织）、岗位的能力； 3.制定简单制度和执行制度的能力。;一、组织结构设计的内容与方??; （一）组织结构及其设计; 在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台，联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。 ; （二）管理幅度与管理层次设计; （三）集权与分权; （四）部门划分的原则与方法; ;（四）部门划分的原则与方法;（四）部门划分的原则与方法; 二、组织结构的基本形式; （一）直线--职能制; （二）事业部制; ; (三）矩阵制; （四）跨职能团队 ; （五）无边界组织、虚拟组织与网络组织 ; 三、岗位（工作）设计;（一）工作任务分担与职责委派; （二）现代工作设计; ; 四、制度规范的制定与执行; （一）制度规范制定的原则; 1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高比赛中，一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。; （二）制定制度规范的程序 ; （三）管理制度的制定; ; ; ; （四）制度规范的执行; 与杨经理一同决策：分公司组织机构设计 目标与情景： 1.增强对企业组织结构的感性认识； 2