医疗卫生机构财务共享平台建设分析.docVIP

医疗卫生机构财务共享平台建设分析 [摘要]我国医疗卫生机构财务共享平台建设目前尚处于起步阶段，可能会面临管理、战略、技术等方面的风险。本文从管理、核心、延伸三个层级提出财务共享平台建设的具体规划设计，并分析其预期效果，为建设医疗卫生机构财务共享平台提供参考。 [关键词]医疗卫生机构；财务共享平台；财务管理 财务共享是指将分散的财务基础业务从集团各成员单位中抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织通过网络的形式为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为集团创造价值[1]。财务共享的管理核心简称“12345”，分别是：一个系统平台，两项主要工作（账目核算、资金流通），三大中心（数据中心、人才中心、知识中心），四个要素（信息系统、组织人员、流程梳理、运营管理），五个统一（信息系统统一、核算流程统一、会计政策统一、会计科目统一、数据标准统一）。我国医疗卫生机构的财务共享平台建设目前尚处于起步阶段，本文从模式选择、可能的风险及应对、具体规划设计、预期效果等方面对其进行探索和思考。 1医疗卫生机构财务共享平台的模式选择 1.1按建设目的。根据机构发展的战略定位，从建设目的出发，财务共享平台可分为成本节约型、管控型、成本节约与管控结合型三种[2]。成本节约型财务共享平台的主要建设目的是在确保医院集团持续有效运行的前提下，最大程度地降低财务运行成本，适用于业务类型单一、处于发展初期的医院集团。管控型财务共享平台的主要建设目的是管理控制医院集团的财务运行，适用于处于成熟期、业务类型多元化、变革频繁的医院集团。成本节约与管控结合型财务共享平台结合了前两种模式的优势，可更加有效提升整体管理水平，为医院集团发展和持续优化管理提供全面支持。1.2按运作形式。按照运作形式，财务共享平台主要包括四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式与独立经营模式。依据财务共享平台的发展趋势，四种模式呈现出递进的关系。我国目前大多数财务共享平台采用了基本模式和市场模式两种。例如，阳光保险集团采用以服务为导向的共享模式，中兴通讯是引领财务共享前沿的全球财务云模式，蒙牛集团是以信息化集成为基础的全业务循环共享服务模式，等等[3]。服务模式的选择是一个复杂的过程，必须从集团的文化特征、所处的生命周期、治理特征、战略定位等因素出发，选择适合自身现状及整体发展的运行模式。 2财务共享平台建设需关注的风险及应对策略 2.1管理风险。2.1.1组织架构风险。医疗卫生机构财务共享的重要基础是建立组织架构，要结合医改的整体战略，通过科学、合理的组织机构设计，保证组织架构的合理性、管理跨度的适当性、组织人员配备的协调性、内外沟通的及时性。2.1.2观念转型风险。分散的财务管理和会计核算模式在财务管理思想中根深蒂固，部分管理者误认为会计核算层面的上移就是财权的上收，把会计核算看作是极隐私的工作，财务共享像是隐私被曝光一样感觉不适；部分财务人员误将会计核算等同于财务管理，认为会计核算岗位的取消就是财务管理的取消，所有人马上要失业了，一片恐慌。观念的不适应、消极抵抗是项目的最大障碍，为此应正确宣传引导，使财务人员理解财务共享理念，积极应对观念转型风险。2.1.3人员转型风险。由于财务共享，原来分散在不同单位的会计核算人员面临转型的问题，如果对这部分人安排不当，也会给财务共享服务造成一定的阻力。为此，要关注员工的顾虑，重视员工的合理建议，加强员工的培训工作。2.2战略风险。2.2.1业务范围不合理的风险。业务范围决定着财务共享平台能够发挥的价值，决定着平台建设的组织职能和规模，因此要经过充分调研、分析、论证，并结合系统建设的成熟度、管理者对财务共享的定位来合理确定财务共享的业务范围。业务范围的大小可以随着财务共享的成熟逐步扩大，避免一哄而上、急于求成，反而使基础业务受影响。2.2.2职责权限分工不明确的风险。职责权限分工主要关注财务共享平台与上层管理者（卫生行政主管部门）、下层各医疗卫生机构的职责权限。医疗卫生机构财务共享平台以独立法人模式建设运营，与卫生健康委是行政隶属关系，按程序接受政策指令并按需求和权限提供相关数据信息，不对相关政策和决策的科学性负责；与下层各医疗卫生机构是服务提供者与客户的关系，对各医疗卫生机构只保留系统预警、合规审核、业务咨询、规范记账的职责，不参与各医疗卫生机构的决策审批等管理。职责权限的分工需要经过详细的讨论，将管理与指导、服务与支持等相关职责予以明确。2.2.3方法不科学的风险。财务共享平台建设的方法是否科学合理，关系到建设项目是否会发生安排部署不合理、招标采购流程不规范、资金使用有漏洞、布局设计不科学、重复建设等带来的投入浪费，进而影响整