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双因素理论在银行管理中实践思考 一、双因素理论简介 二、双因素理论的研究借鉴意义 在日常生活中，人们往往习惯性地认为，“满意”的对立面就是“不满意”。美国心理学家赫兹伯格通过对大量企业员工心理活动的调查研究，于1959年提出了管理学中著名的“双因素理论”。双因素理论认为，“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。因此，影响员工工作积极性的因素可分为两类，即保健因素和激励因素，这两种因素彼此独立，并且以不同的方式影响人们的工作行为。 所谓保健因素，是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。保健因素主要有：企业的政策、行政管理、基本工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所谓激励因素，是指那些使员工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有：发放奖金、工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。 双因素理论认为,保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意。在现实中经常会看到类似现象，如年终给员工发福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若在某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。再比如当管理层将公司办得象家一样，照顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚度，但若管理层将公司办得就象公司一样，也就不见得员工就因此而感到不足和不满了。相反，过度的保健因素的满足反倒会滋生惰性。只有激励因素才能够给人们带来满意感，从而真正地激发员工的积极性。给予其激励因素会使员工很积极，但不给予其激励因素也不会使员工不积极。这与马斯洛需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。 双因素理论从人的行为心理学角度出发，双因素理论是针对满足的目标而言的，保健因素是满足人的对外部条件的需求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。 双因素理论的重要意义就在于告诉了管理层：尽管在需求需要与其责任目标相统一的条件下人们才会有积极主动性，但有些需要需求形式是难以完全满足或只能给予其基本满足的，而有些需要需求形式尽管不是员工内心里主动追求的，但却能最大激发其满意满足程度，进而由此最大程度激发其积极主动性。因此，要充分调动员工的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。 三、双因素理论对银行管理实践的指导作用 现代商业银行属于典型的人力资本与商业资本双密集型行业，这类企业往往组织构架复杂，人员众多，岗位分工非常细致，与一般企业相比，高素质、高学历人员比例较高，行业整体工资福利待遇高于社会平均水平。针对银行从业人员的上述特点，如何调动这些位于就业金字塔塔尖上人员的积极性，激发其潜能，为企业、为社会创造出更多的财富，是银行管理者必须解决的问题。 按照赫茨伯格双因素理论中“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，如何针对不同工作岗位的员工对激励因素和保健因素需求差异“因人施政”，这才是解决该问题的关键。比如就银行营销岗位的员工来说，这部分员工大都比较年轻，工作有激情，所从事的工作业绩比较容易量化。当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高激动工资也就非常必要，俗话说“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。那么，从这部分岗位的工资薪酬设计来说，就可以按照双因素理论，划分为基础工资与销售提成两部分，这里的基础工资就属于保健因素，而销售提成则属于激励因素。对于销售岗位的人员而言，采取低基础工资高销售提成的分配方法，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。所以，将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。 保健因素与激励因素在量上的划分，关键还是取决于工作的性质，当员工的工作性质安全舒适度要求很高时，高工资高福利政策也就是必须的，比如对银行科技部门员工来说，应该在福利待遇上照顾地无微不至，解决其后顾之忧，工作环境也搞得优美随意，这是因为科技人员