六西格玛的定义阶段.pptxVIP

;第2部分：定义项目;定义阶段;定义阶段;;实例： 财务部门的成员可能在评审利益工作中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在X的工作中启用 客户’成员客可能在QFD中启用，而不是在分析现状中启用 工序专家’成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项目利益中启用。 ;确定项目的CTQ;确定项目的CTQ;获得方案的批准;项目计划;问题综述： 定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括所‘期望的状态’，要具体，要量化。 ;差：销售额低于目标 优：现状 – 产品A的销售额下降了15% 期望状态 – 在未来的6个月中产品A的销售额增 加30% 差：我们的停机时间太长 优：现状 – 在生产领域，停机时间34％ 期望状态– 在未来的3个月内将生产停机时间降 低到10% 差：运输损失日益增加 优：现状 – 微波炉运输损坏率从去年的5％上升到 10% 期望状态 – 在1个月内将微波炉的损坏降低到5% 6个月内降低到2% ;与区域财务代表和支持小组共同讨论，以确认您所提出的收益是否有效、可否实现！ 您还可以参考财务指南，它包括在六个西格玛介绍材料(课前寄出)之中。;项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程中保持对项目进行跟踪。项目计划的主要步骤如下： A) 列出项目任务 - 包括工作、控制、交流、承 诺和评估活动，以及这些任务的负责人。** B) 明确任务之间的重要关系 - 一项任务的起始时间是否取决于其它任务？ 一项任务的持续时间是否取决于其它任务？ C) 估计时间要求 – 估计每一项任务完成所需要的 时间。 D) 创建Gantt图 – 将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的关系转换成为Gantt图(进展计划)。 ** 如欲了解工作活动类型的详情，请参看附录;;1) 确定问题 － 与项目组一道评审计划，以决定会发生什么问题，以及潜在问题发生的可能性和严重性。 2) 分析潜在问题的原因 － 分析导致潜在问题的具体事件或影响力。 3) 制定预防行动 － 采取什么行动来防止问题根源的发生？将这些行动置于计划之中。 4) 制定应急计划和预警 －虽然制定了预防行动，问题仍然可能发生，因此，还应该列出应急行动计划以使其影响降至最低，制定实施应急行动预警方案 (时间、人物和原因)！！ ;绘制流程图;高级流程图;定义;定义的工具;头脑风暴 亲和图 Pareto分析 Kano分析 质量功能展开 流程图 质量成本 鱼骨图(因果图) 项目进程计划;头脑风暴的类型： 自由旋转 － 由所有团队成员自发产生各种想法 循环法 － 团队成员依次提出想法 卡片法 － 团队成员将想法写在卡片上，无需经过讨论 头脑风暴的指导原则： 没有任何思想会受到批评 不要讨论想法 所有想法都要加以记录 鼓励大胆设想 不要解释输入 人人都要参与 以他人的想法为基础 ;亲和图;关系过程;汇制Pareto图的过程: 分门别类收集数据 计数类别出现的频数 纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素，按频率递减的顺序绘制直方图 分析数据， 找出主要原因;Kano分析;旅行期间的住宿;质量功能展开 (QFD)：;质量结构图;;;1) 定义CTQ – 以客户呼声为中心。 问：抱怨在哪里？ 流程图、QFD、FMEA、质量成本、Pareto 2) 确定支持小组 确定解决问题所必须涉及的人员 3) 制定项目方案并获得批准 书写问题定义、交流并获得批准 4) 决定与问题相关的财务收益。 确保节约计划正确并可实现 5) 制定项目进度计划 制定计划、寻找问题，根据原因调整计划，以及应急计划 6) 汇制过程高级流程图。 7) 将过程与CTQ和项目方案联系在一起。 8) 与所有相关人员交流。 ;附录;;项目活动的类型对于项目进程安排而言;方案实例