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汽车工业精益生产规划的衡量指标及操作准则 Nlean新益为精益生产咨询公司概述：汽车工业是劳动密集型产业， 产品的装配成本约占整个制造成木的30%?50% ；因此，通过进行精益化 的工艺规划，缩短装配时间，降低装配过程人工成木，对于提高产品经 济效益，增强企业的市场竞争力具有重要意义，也是我国汽车工业发展 的必然选择。上汽大众汽车有限公司一直致力于以最佳的生产系统为基 础，其“以创造价值为统一导向的核心内容”是精益生产在汽车工业公 司的导入模式。面对大规模车型引进导致的更多车型混线生产的迫切需 求，对于人工密集程度最高的总装车间，如何高效率地完成大批量、多 品种、多品牌的混线工艺精益化规划是我们面临的一大挑战。 ?、精益生产规划的衡量指标 哈勃工时(Hours Per Vehicle, HPV)即单车消耗工时，它是指一定时 期内生产的车辆平均消耗的出勤工时。HPV二所有从事批量生产人 员的 实际工时/总产量。通过HPV,可以看到公司在人员上的总费用。 HPV由美国哈勃咨询公司提出，它的创始人Jim Harbour曾经担任美 国克莱斯勒公司产品制造主管。从1989年开始，哈勃公司每年发布一份 汽车行业报告，主要内容是在研究冲压、整车制造、发动机和变速箱工 厂的基础上，根据各厂商生产一辆汽车所需要的时间来衡量其各生产环 节效率的高低。自1991年起,HPV被视为汽车领域常用的绩效考核指标， 是很多汽车厂商和供应商衡量业绩、调整发展策略以及改善经营手段的 依据。 HPV的组成部分如图1所示，其中，制造工时是其核心内容；因此， 基于精益生产的总装工艺规划的工作重点主要体现在制造工时的优化， 即降低产品决定的制造工时及过程决定的制造工时。 图1 HPV组成部分 按照价值创造理论，可以把总装制造工时分为3个部分：产生增值 的工作、隐含浪费的工作及明显的浪费。 对于明显的浪费，即对产品增值明显不必要的外围工作，例如返修、 零件拆包装，目标是完全消除；对于隐含的浪费，即不会带来增值，但 是在既定条件下必须要做的边缘工作，例如，零件运输、工具操作、零 件放置和取料路线等，目标是降到最低;对于增值的工作[3],即使产品增 值的核心工作，客户愿意付费的工作，例如，拧螺钉、装配、加液和产 品要求的检测工作等，目标是提高比例° 二、精益生产规划的操作准则 为了更好地帮助员工理解总装精益规划的理念，从而实现以创造价 值为导向的精益化混线生产规划，在精益化总装工艺规划过程中，需要 建立一定的准则，使其更具操作性。基于精益生产规划的操作准则包括 减少浪费、集中在工作区域的工作、一触一动、生产线平衡创 造价值、 考虑人机工程学。 1 ?减少浪费 总装工艺流程的每一个工序都包含创造价值和浪费两部分，而减少 浪费在工艺流程中直观表现为制造工时的减少，由此降低HPV。可见， 减少浪费的准则也是精益生产规划的核心部分。减少浪费包扌舌如下几 方而。 1）等待。在人或机器的工作过程，或在其活动的封闭环境中，会存 在相互等待时间，包括人等人、人等机器。例如，等待前道工序的完成， 等待维修或设备安装调试和停工待料等。 2）不必要的移动/动作。工艺过程中由人员/机器提取部件/工具/资 料均为耗费，应予排除或压缩到最低限度。例如，零部件或工具不在工 人能触及到的20?50 cm内，导致其取料或工具行走距离过长，工人动 作过多等。 3） 不必要的过程。包扌舌重复作业、多次检查、返修和拆除零件包 装等。 4） 缺陷/返工。缺陷/返工造成的浪费即意味着增加费用、等待时间。 其使成本提高，令客户失望。 2 .集中在工作区域的工作 整车总装的工作区域一般可分为5个部分：前盖、后盖、车身左侧、 车身右侧及车内。在同一个装配工位上，工人应在各自的工作区域内进 行零件装配，无互相干涉的操作。每个工人理想的工作区域数量为1,这 样有利于减少不必要的走动。 工作区域的理想划分：前后2个相邻节拍不安排同一工作区域的零 件安装。这样做的好处在于，如果前一个工位出现故障不能在一个节拍 内完成工艺内容，不会影响到后一工位的工艺内容。理想的总装流水线 工作区域安排。 在同一工位上出现2名工人的情况下，应尽量将他们的工艺内容 安排在不同的工作区域，避免装配过程中的互相碰撞和干涉。 如果1名工人的工艺内容包含数个工作区域，其零件安装顺序应 与流水线方向相反，以减少不必要的走动。 3. 一触一动 “一触一动”的准则在零件设计上体现为： 1） 首次装配后即无需抓住； 2） 无需后续定位和再次用力； 3） 零件造型适合一人手工操作； 4） 1名工人可以在1个节拍内使用1个工具完成此零件装配； 5） 零件自身带定位，无需调整； 6）零件装配无需使用辅助工具定位。 在工艺流程上体现为： 1）工人直接拿起并装配零件; 2）