绩效管理02_绩效管理体系设计.pptVIP

员工绩效考核管理制度设计样例 考核周期设计考虑的因素 设计考核周期时，要考虑一些重要因素：如考核目的、企业所在行业、考核对象的职务、奖金发放的周期等。 1.考核目的决定考核周期 2.根据行业特点设计考核周期 决定绩效考核周期的其他因素 3.薪酬的发放周期 考核周期最好与奖金发放的时间相对应 4.绩效目标的完成周期 项目管理的绩效考核应根据项目完成的周期考核 5.根据职工的职务类型 对于操作类员工，他们的绩效结果有时当天就可以看到，所以考核的周期相对要短一些； 对于管理类和技术类的员工，他们出成果的周期相对长一些，所以考核的周期也相应长一些 6.根据考核的工作量来确定周期 如果考核的工作量非常大，则长；反之则短 7.分散式考核周期 当每位员工在本部门满一个考核周期时，即对他进行考核。如此员工的绩效考核就分散到部门主管平时的工作中了。 四、考核中的组织分工与执行设计 1.考核的组织分工设计 2．绩效考核执行设计 考核文件中，应明确考核的执行关系，即谁是被考核者，由谁来考核。目的在于强调： (1)考核者和被考核者需认真遵守绩效管理流程。 (2)考核者和被考核者在日常：工作中要建立经常沟通、反馈关系。 (3)企业不仅强调绩效管理考核内容，更重视考核过程和不断提高企业绩效管理水平。 多评估源－360度评估 Figure 11–6 不同考核者的优缺点 团队/同事评价 优点 帮助低绩效员工提升 同伴有较多机会观察员工的工作行为 同伴评估较多关注员工对团队的贡献 缺点 可能带来消极的同事关系 可能给主管对员工的绩效评估造成困难 组织对个人绩效的使用可能会妨碍团队工作 员工评估上级主管 优点 下属处于一个较为有利的观察上级行为的角度 帮助确定合格的管理人员 使得管理人员更关注下属 有助于管理人员职业生涯发展 不足 管理人员对下属评估的消极反应 评估的社会敏感性;下属害怕报复导致不客观的评价 只有在评估用于管理人员自我提高时才有效 客户评价 优点： 可以获得来自组织外部的信息，较为公正 缺点： 成本高； 不易获得客户支持 自评 优点： 通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强补充自己尚待开发或不足之处； 促进自我管理 缺点： 自我评价容易偏高 360度评估与传统评估方法相比 360度评估 传统评估方法 资料来源 全方位 自上而下 正确性 清楚区分工作表现 不同员工区分小 有效性 效度高 效度低 完整性 较完整 仅限于主管 焦点 未来、过程、行为（私下）、技能 过去、结果导向、监督公开的表现 结果使用 行政、发展 行政目的 优点 激励、提高自己 不易接受评估 五、绩效考核过程检讨设计 绩效考核实施之后，还需要对考核结果进行细致分析和检讨，这样才能保证绩效考核的系统性和完整性。 1．被考核者自我检讨 2．考核面谈 3．初考、复考、核决 4．被考核者签认 5．员工申诉 6．企业内部平衡 7．考核结果通知 考核成绩的内部平衡 (1)等次限制法 即每等次在一个百分比之下，每个单位不得超过该百分比。 每一主管只需把自己的下属排名即可，不需打成绩和列等次。 例如：B、C、D三个组长，只需将所属人员各自排出名次的顺序，交给A主管，A主管参考组长的排名顺序，将该单位12名员工，3名组长，重新排名一次，即1-15名的顺序列出，人力资源部依次此名次，前10%为优等，20%为甲等，50%为乙等……小数点以下四舍五入，人力资源部可节省时间、精力。 考核成绩的内部平衡 (2)总分控制法 即设定80分（乙等）为平均数，每单位之总分为：80×单位人数。 例如：5人的单位，总分为400分，单位主管将400分分配给5个下属，有人多，就必有人少。 采用这个方法的缺点是，不一定每个下属都是80分。 考核成绩的内部平衡 (3)单位绩效法 即由最高管理者对所属一级单位的绩效，加以考核。 再以单位平均80分为基准， 绩效最好的单位：80分1.2； 次好：80分×1.1； 再次：80×1； 第四：80分×0.9； 第五：80分×0.8等。 绩效最好的单位：80分×1.2=96分，即该单位下属的平均得分为96分。 采用这种方法，绩效好的单位，员工每个人都有较高的机会，鼓励团队精神。 六、绩效考核制度的分类分层设计 考核制度文件中应针对不同的考核对象区别对待，其考核的内容、要求及侧重点都应不同 。 1．管理者与员工的考核标准不同 2．考核对象的不同决定考核顺序的不同 先要以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核； 然后，再上升到中层部门的层次进行考核； 待逐级上升到企业领导层时，再由企业所隶属的上级机构对企业最高层进行考核。 3．考核对象的不同决定考核内容的不同 4．不同的职务类别考核周期不同 续上表 Performance Manage