某通信公司年度工作总结与来年工作规划.pptxVIP

;目 录;目 录;;目 录;;;;;;;;;;;;;;;;;;一、部门价值与职责 二、2006财年总结 06财年主要工作及重要事项回顾 06财年KPI指标达成 06财年工作中存在问题及改进措施 工作心得与标杆学习分析 三、2007年计划 07财年工作目标 07财年考核指标 07财年主要工作策略与举措 07财年工作计划进度控制 学习提高（团队成长、骨干培养与自我提高） 资源、问题与建议;★部门价值 成为公司干部培养和人才梯队建设的黄埔军校； 成为公司干部信息管理和人事决策的支撑平台和辅助决策系统； ;主要工作及重要事项回顾 ★流程建设 《干部任免权限与操作流程》 2006年5月 《关键人才储备制度》 2006年6月 《干部访谈制度》 2006年6月 《员工考勤制度》第一版 2006年7月 《入模导师管理制度》 2006年8月 《宇龙通信末位淘汰制度》 2006年9月 《生产调度中心冲量激励方案》 2006年10月 《应届毕业生转正及优秀导师评选制度》2006年12月 《2006年度综合评定制度》 2007年2月、3月 ★干部管理 根据《干部管理任免权限与操作流程》有关规定，建立了统一的干部任免、评估、访谈等标准作业程序，并导入360度评估及组织氛围调查力求干部评价和管理体系更为客观、科学，结果更为真实有效，财年内共评估任免副经理及以上级别干部68人次，降免各级干部7人次，输出干部评估专项评估报告5次，干部访谈超过百人次。 协助资源认证部、供应链管理部、审计部、总经理办公室、无线事业部、物流中心等部门进行了组织架构设计及部门职责确定。 ;主要工作及重要事项回顾;人力资源部KPI指标达成; 06财年公司组织规模扩张迅猛，组织发展部初设立，部门在工作规划的前瞻性和计划性不足，未站在公司层面考虑年度整体人力资源编制规划，有效实现牵引 ； 06财年建立了干部任免、储备、访谈、应届生培养等一系列制度，但干部管理体系尚未真正建立起来，尤其是在干部任职能力评估、储备干部的培养、干部的轮岗及调配、干部信息库建立及完???、干部的绩效考核、关键岗位继任者、以干部领导力提升为主导的在职培训规划等一系列工作还未深入； 作为人力资源的RD部门，未能站在战略和组织角度深入思考问题，内部流程体系的建设和工作接口的梳理仍有很多不完善和不顺畅的环节，对人力资源部各干部部及大区HR未能形成有效的指导和工作牵引； 部分工作尤其是干部的统一储备、培养和调配，未能真正发挥组织发展部的职能，任免也多基于业务部门需求而非真正考察评估待晋升人员的任职能力； 干部信息化建设和信息库管理远未完善； ;06财年总结---工作心得与标杆学习分析;★年度工作目标 基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部平台为公司的可持续发展提供组织保障； 厘清组织及编制，并根据公司战略完善新增组织和其他战略业务单元的培育和建设； 初步构建公司的干部管理体系，建立并逐步完善人才管理体系从专业构面（任职资格体系、能力模型、员工职业通道、干部评估工具等）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理等）的建设，年度将以职位管理体系、干部考评沟通及干部信息库建设为重点； 设计分层、分类的人才储备计划并组织实施； 提升组织发展部的专业服务能力和从业人员的HR专业水平。 ;确立组织发展战略规划、管理政策和人才策略； 明确组织发展部职责、分工和管理流程； 建立统一规范的干部管理体系 确定核心岗位和关键岗位设定原则及干部绩效考核要求； 初步确定干部储备计划和人才梯队培养计划； 建立干部信息库； 实现组织发展部基本作业要求;07财年工作计划—考核指标; 基于公司战略及组织文化构建定位清晰、权责明确、科学规范的组织发展部架构； 厘清组织及编制，推动组织流程项目达成并富有成效实施； 明确公司总部与战略事业单元之间的组织管控模式。 建立公司的决策机制（决策信息、决策程序、决策方式）。 设计和构建各战略事业单元之间的公用管理平台（人力、行政、财务、信息）。 设计和构建各战略事业单元之间在品牌管理、终端投入管理和行业应用业务上的统一组织模式。 协助营销中心设计和规范各办事处分类组织模型和人力规划管理。 协助研发中心设计和控制各驻外研发分支的组织规模和人力编制。 协助G2事业部设计和控制组织结构和人力规划。 根据公司战略、组织管控模式、业务发展及经营策略构建并优化公司新增战略单元的组织模式设计和人力编制并协助部门实现组织机体的培育。 ; 组织发展部的职能及权限要界定和明晰，07年要重点加强人才培养机制的建立和人才梯队建设，建立“统分结合”的