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商业银行实施客户经理制论文 1客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释 在西方“以客户为中心”经营理念的形成，大约走过了一个多世纪的发展历程。第一阶段“产值中心论”：在社会化大生产初期，卖方市场，产品供不应求，制造业处于鼎盛时期，企业只要生产出产品就不愁卖不出去；第二阶段“销售额中心论”：产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念，开始关注销售额，一方面对外强化营销，一方面对内严格质量管理；第三阶段“利润中心论”：质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长，但也使企业的成本大幅攀升，利润不断下降，于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理；第四阶段“客户中心论”：由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象，忽略了客户的价值，而成本不可能无限制地去削减，企业很自然就将目光转向了客户，开始更多地了解和满足客户的需求，客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。 2实施客户经理制要更新理念 客户经理制作为“银行再造”的内容，集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些，对于国内商业银行来讲，需要一个接受和逐步完善的过程，但如果认识上的问题不解决，客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此，我们应该从以下几方面着手，尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念，并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针，为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户，承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务，所以，业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念，全心全意为客户服务。同时，商业银行是一个整体，二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动，确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转，带动全行围着客户转；三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔，区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展，导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制，可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。 3客户经理队伍建设中存在的问题 一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象，这与其他商业银行相比差距很大。长此下去，必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中，一些客户经理的业务素质和能力比较弱，难以与客户建立起良好的关系，甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款，对新产品知之甚少，对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺，导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案，但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施，这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。 4加强客户经理队伍建设的措施 4.1要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行处于继往开来的良好时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的工作重点之一。对客户经理应该实行层次管理、动态管理，对优秀的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，最好能保持每年3-5％的淘汰率，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。 4.2要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。尽管目前基层客户经理数量少，但基层行不能存有等、靠、要的思想。要结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，本着眼睛向内挖潜，缺什么、补什么的基本原则，形式多样加强培训、强化训练。如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课；可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习，互相借鉴、交流、沟通；或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等，从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。 4.3多种方式向基层输送营销人才，充实客户经理队伍。要想尽快壮大基层行的客户经理队伍，除基层行内部挖潜之外，上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。一方面，可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。另一方面，既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整，进一步挖掘人才潜力，引导前台营业人员向客户经理队伍分流；也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施，通过增加前台的考核