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精品资料 精品资料 到岗只是个起点，融入的好不好，才是关键。 加入新公司，几乎所有人都会撞上一堵墙：文化的差异、工作习惯的不同，等等。但是在促 进新员工的顺利融入方面，大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。 所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的，稀里糊涂存活下 来。 华为的新员工融入管理计划、 180 天、 8 阶段的行动清单，值得参考。让新来的伙计快速融 入，他好，你也好。 华为 180 天培训计划 第一阶段 新人入职，让他知道来干什么的 （3—— 7 天） 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 安排位置：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相 互认识 （每人介绍的时间不少于 1 分钟 ）； 开欢迎会：开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识； 公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能 力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 岗位介绍： HR 主管沟通，告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 第一周的工作任务介绍：直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门 负责人是谁。 日常工作指导：对于日常工作中的问题及时发现及时纠正 （不作批评 ），并给予及时肯定和 表扬 （反馈原则 ） ；检查每天的工作量及工作难点在哪里； 安排新老同事接触： 让老同事 （工作 1 年以上 ）尽可能多的和新人接触， 消除新人的陌生感， 让其尽快融入团队。 关键点：一起吃午饭，多聊天， 不要在第一周谈论过多的工作目标及给 予工作压力。 第二阶段 新人过渡，让他知道如何能做好 (8—— 30 天) 转变往往是痛苦的， 但又是必须的， 管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度， 下 面提供五个关键方法： 熟悉公司各部分： 带领新员工熟悉公司环境和各部门人， 让他知道怎么写规范的公司邮件， 怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等； 安排老同事带新员工：最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导； 积极沟通反馈：及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力； 经验传授：适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工 十分看重的； 肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点： 4C、反馈技 巧。 第三阶段 让新员工接受挑战性任务 (31 —— 60 天 ) 在适当的时候给予适当的压力， 往往能促进新员工的成长， 但大部分管理者却选了错误的方 式施压。 讲清工作要求和关键指标： 知道新员工的长处及掌握的技能， 对其讲清工作的要求及考核 的指标要求； 开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短； 给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养 价值； 多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很 容易犯的错误就是一刀切。 第四阶段 表扬与鼓励，建立互信关系 (61 —— 90 天) 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则： 及时性、多样性和开放性。 及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励 的及时性； 鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励 的多样性； 分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。 第五阶段 让新员工融入团队主动完成工作 (91 —— 120 天 ) 对于新生代员工来说， 他们不缺乏创造性， 更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行 团队合作，如何融入团队。 鼓励发言： 鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言， 当他们发言之后作出表扬 和鼓励； 团队经验分享： 对于激励机制、 团队建设、 任务流程、 成长、 好的经验要多进行会议商讨、 分享； 鼓励提建议： 与新员工探讨任务处理的方法与建议， 当下属提出好的建议时要去肯定他们； 处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。 第六阶段 赋予员工使命，适度授权 (121 —— 179 天) 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可 以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下 5 点： . 帮助下属重新定位： 让下属重新认识工作的价值、 工作的意义、 工作的责任、 工作的使命、 工作的高度，找到自己的目标和方向； . 及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的 各个方面有敏感性； 当下属问道一下负面的、 幼稚的问题时， 要转换方式， 从正面积