某公司管理体系及项目咨询诊断报告.pptx

管理体系和主业竞争力提升咨询 第一次中期汇报 管理诊断 (高层管理汇报版);今日议程;;说 明;目 录;;研究目的和方法;新华信XX项目组访谈人次统计;目 录;报告十大主要结论;报告主要结论摘要;目 录;价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。XX唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功;产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，XX应予以高度重视;95-99年XX的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度;95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退;99年XX在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，XX还面临众多杂牌厂家竞争;当前125系列是市场主流，但XX125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31%;70、90系列在萎缩，XX应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率;98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位;98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额;98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：XX的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导;与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，XX的调整不大;XX的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了XX的市场竞争力;57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车;XX产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感;XX对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，XX产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10%;XX销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展;由于成本居高不下，预计2000年XX摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题;目 录;摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争;近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本—价格战成为主要手段;在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。;根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断;5%;摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素;XX12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势;由于XX的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大;注释 Y：2001年净利润 Xi2k+1：2001年i系列的产量 Ti2k+1:2001年i系列单台税金 E2k+1：2001年期间费用和 Ci2k+1：2001年i系列成本 ;注释 Y：2001年净利润 X：2001年产量（万辆） Xi2k：2000年i系列的产量 Pi2k:2000年i系列的销售价格 Ti2k:2000年i系列单台税金 E99：1999年期间费用和 C2k：2000年制造成本 58：根据2000年1-9月销量推算的2000年销量（万辆）;按XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿;注释： Y：达到盈亏平衡时成本的降低幅度 X：2001年产量（万辆） Xi：2000年I系列的产量 Pi2k：2000年I系列的销售价格 Ti2k：2000年I系列单台税金 E99：1999年期间费用和 C2k：2000年主营业务成本 58：根据2000年1-9月销量推算的全年销量（万辆）;通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策;以市场为导向的产量和成本目标决策程序;从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。;主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力;综合分析XX各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，XX的产品结构有待改进;根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进XX产品结构;目 录;XX订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研