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华为绩效管理发展演变与核心思想剖析 1.人事考核阶段： 1996 年底-1998 年 4 月 将考核作为一个单一的过程，关注行为规范化。 考核 内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点。 目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高 管理水平。 早期华为的人事考核采用的是 “德勤能绩”的粗线条考核 方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被 考核者必须沟通、承诺。华为当期更多的是运用企业文化 来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。 随着组织規模的不断扩张和人员的增加，单纯地靠文化已 经无法管理一个庞大的组织。 2.绩效考核阶段： 1998 年 4 月-2001 年 将考核作为绩效评价的工具。 考核内容以绩效为中心。 目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高 工作水平。 在绩效考核阶段，华为逐步提出了 KPI （关键绩效指标）的 概念，针对岗位的具体职责来量化目标，将目标阶段化， 形成对 岗位评价的基础 。总部机关尝试 拟制各岗位的 KPI 指标和模板，驻外办事处照模板微调后使用。 3.绩效管理阶段： 2002 年至今 将考核作为目标导向，考核是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新内容 推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机 制，不断提高工作效率 随着公司规模的进一步扩大，华为对未来的考虑越来越多， 战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的考 核开始运用平衡计分卡，包括财务指标、客户指标、 内部 运营指标和学习与发展指标。考核不仅面对当前，也面向 未来；不仅面对结果，也面向过程。 随着与 IBM 的深入合作，华为学习了 IBM 顾问的考评工具 并进行 了优化 ，适 时推 出了 PBC (Personal Business Commitment) ，即个人业务承诺。从最初的目标设置到过程 的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局 等多个方面保障绩效能够被有效管理。从华为绩效管理的 发展历程来看，华为的考核正直在不断优化，不断修正管 理中的问题，从而形成了一种对华为发展的自适应体系。 对比华为现在的绩效管理与早期的绩效考核，两者的主要 区别如图所示： 二、华为绩效管理思想 在多次的价值观思想的碰摘下，华为绩效管理思想也越来 越清晰和明确。 《华为公司基本法》 中就华为员工考评体 系的建立依据做出了下述假设： 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度 自尊 和有强风成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，管理者也有责任。 经过了若干年，绩效管理思想得到不断地发展和完善 。如 今，华为的绩效管理不仅仅是常规意义上的考核，确切来 说，华为绩效管理的过程就是企业管理的过程，也是人力 资源管理的过程。华为绩效管理从以下六个方面体现 了其 管理思想，这也是与其他企业在绩效管理上的本质差别。 1.业务/岗位梳理 华为的考核实际上是一种对业务、岗位的梳理和定位的过 程。在目标设定阶段要求被考核者主动思考，理清部 门或 自己岗位对组织的独特价值，这种思考不仅有助于战略的 落地和高层目标的分解，也有助于对未来的时间和精力进 行有针对性的分配。管理者和考核者还需要思考：部门或 个人需要什么样的资源组合才能完成部门 目标。在对 自身 的定位、周边的协凋能力、个人的承诺、过程的资源调度、 能力分析、风险控制进行全面的思考之后，最后落实到了 PBC(个人绩效承诺 )。 2.管理沟通 华为的绩效考核模式要求被考核者与管理者需要通过不断 沟通、与周边部门协调来完成 自身工作。双方对考核过程 和结果都极其在意，因为考核一方面是评估现在，另一方 面也是在考量未来。 首 ，考核双方如何针对 目标结果达成共识，就需要进行 不止一次的沟通。这个过程也促使双方都市新审视：考核 的目标是否体现了其独特价值贡献？组织与个人的目标是 否契合？其能力是否得到了有效的发挥？完成这些工作的 能力是否达标？资源是否能够支撑员工有效完成工作？ 其次，日常月底会议、周例会 以及项 目关键节点，双方都 会坐下来审视 目标的完成情况，并积极解决工作中出现的 问题。 最后，在考核 以及结果反馈时，双方还需要继续进行多次 沟通 。整个绩效考核过程 中体现了岗位之间的互动沟通、 考核者与被考核者之间的博弈 。全面沟通保证了双方能