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国有建筑企业薪酬管理问题与对策 摘要：薪酬管理是国有建筑企业人力资源管理的核心内容，作为国有建筑企业改革的难题之一，主要的突破点是进行全面竞争性薪酬体系设计，体现多劳多得、少劳少得，兼顾公平的薪酬激励机制，合理拉开关键岗位与一般岗位的薪酬差距，突出关键岗位价值，并建立与之配套的科学有效的绩效考核办法。 关键词：薪酬管理；薪酬总额包干；绩效考核 一、国有建筑企业薪酬管理存在的问题 1.薪酬水平高低不均衡。由于国有建筑企业的内部人际关系复杂，薪酬设计由计划经济的标准薪酬过渡而来，守旧思想严重，缺乏大胆创新，出现薪酬水平高低不均衡的现象，关键核心岗位的员工薪酬水平设计得太低，而非核心岗位员工的薪酬水平设计得太高，差异化不明显。造成核心人才大量留失，而低技能水平员工很难被淘汰的尴尬局面。2.薪酬晋升通道太窄。国有建筑企业的薪酬多采用“窄带薪酬结构”模式，即薪酬水平晋升通道单一，大部分是只通过职位的提升来达到薪酬的晋升。由于机构设置的关系，高级职位就像金字塔一样，越到高处职位越少，造成大量核心人才的薪酬得不到提升。3.缺乏科学有效的绩效考核。国有建筑企业的绩效考核多采用360度全方位考核方法，考核指标的设计多数是定性指标，而非量化指标，考核结果人为因素占比过多大。再加上薪酬设计上平均主义太严重，薪酬水平很难通过绩效考核拉开差距，导致绩效考核容易流于形式，难以达到激励效果。4.福利科目复杂，缺乏统筹安排。国有建筑企业福利科目种类繁多，占薪酬总额比重过大。福利科目设计上弹性不足，员工满意度差。5.薪酬管理观念严重落后。国有建筑有企业中高层对薪酬管理重视不够，企业文化低蕴差，薪酬设计上太强调平稳过渡，阻碍先进薪酬制度的建立，影响了企业的可持续发展。 二、国有建筑企业薪酬管理提升对策 1.完善建筑企业管理机构薪酬分配机制。为了提高薪酬内部竞争力，建筑企业管理机构人员可实行薪酬总额包干和按岗定酬相结合的综合薪酬分配制度。首先，按管理机构所管理的工程项目规模大小，建立薪酬总额数学模型，本着精简高效原则，确定管理机构人员包干薪酬总额。再进行合理进行机构设置，在包干总额范围内确定薪酬水平，人员设置越少，则薪酬水平越高。充分体现多劳多得、少劳少得，兼顾公平的原则。其次，以岗位价值为基础、工作绩效为导向，按工作条件、技能要求程度、工作内容、责任大小等因素，合理地测算出不同岗位的薪酬分配系数，在不超出包干薪酬总额的范围内合理测算出各岗位的薪酬标准，真正形成“薪随岗变”的岗位结构薪酬分配机制。合理拉开关键岗位与一般岗位的薪酬水平，突出关键岗位价值。2.以绩定酬，实现业绩薪酬制。要真正体现业绩薪酬制，最重要的环节是绩效考核，首先要将公司的战略目标层层进行分解，让员工的绩效目标与公司的战略目标保持一致。其次无论采用目标管理、关键指标考核、平衡计分法还是工作日志法，要体现绩效考核内部的公平性，绩效考核指标一定要尽可能量化，让考核有所据，结果有所依。最后在绩效薪酬的设计上一定要拉开差距，高绩效高薪酬，低绩效低薪酬。3.完善建筑工程项目薪酬分配机制。薪酬管理是国有建筑企业的重点，而建筑工程项目薪酬管理则是薪酬管理的重中之重，按照建筑工程项目的特殊性制定符合工程项目实际情况的薪酬体系，在项目按建筑面积薪酬总额包干的基础上综合考虑不同地区、不同条件、不同施工难度的特点，再结合项目生命周期各阶段，对薪酬包干总额实行差异化管理。同时调研优秀建筑企业项目人员配置情况，在项目薪酬总额包干的前提下，人员的配置一定要有科学性，不能因人设岗，这样才能保证项目薪酬水平的竞争性，起到更好的激励效果。(1)效益优先原则在确保薪酬总额的增长低于经济效益的增长，职工收入水平的增长低于劳动生产率的增长的同时，建筑工程项目人员的薪酬要与项目经济效益挂钩。项目的薪酬总额、薪酬增长、分配方式、分配结构等应当体现出项目经济效益的好坏，形成项目管理人员薪酬收入与项目经济效益紧密相关的能升能降的薪酬制度。(2)市场价格竞争原则这是市场经济的基本要求，建筑施工企业处于完全竞争性市场经济条件下，薪酬水平由劳动力需求和劳动力供给之间的相互作用来决定，如果建筑工程项目的薪酬水平与劳动力市场价格水平差距过大，就会失去人才吸引力。(3)效率优先的原则市场经济是追求物质利益的经济，要使薪酬分配制度公正、合理，必须以效率作为薪酬分配的基础和最重要的考核指标，薪酬分配必须向贡献大的职工倾斜，做到职工讲效率，项目讲效益。(4)公平分配的原则对于工程项目必需的技术人员和经营骨干，根据其技术水平的高低，相应地在薪酬分配中得到体现。(5)人力资源综合管理原则工程项目管理应当建立相关规章制度、考核监督机制、效益效率评价体系等配套机制，这样才能使项目薪酬分配制度发挥奖优罚劣的作用